Vis-à-vis

Wie Matthias Keller UMB zum besten Arbeitgeber Europas machen will

Uhr | Aktualisiert
von Coen Kaat

Der Schweizer IT-Dienstleister UMB hält bei mehreren Herstellern den höchsten Partnerstatus – allein in diesem Jahr kamen drei dazu. Im Interview erzählt CEO Matthias Keller, wie wichtig diese Partnerstatus sind, wie er seine Mitarbeiter zufrieden hält und warum UMB noch nicht in der Westschweiz vertreten ist.

Matthias Keller, Geschäftführer von UMB (Quelle: Netzmedien)
Matthias Keller, Geschäftführer von UMB (Quelle: Netzmedien)

Anfang des Jahres erreichte UMB bei gleich drei Unternehmen den höchsten Partnerstatus: Commvault, IBM und Netapp. Bei Hitachi Data Systems, Citrix, Microsoft, VMware und Camunda waren Sie das bereits. Was fehlt noch in Ihrer Sammlung?

Matthias Keller: Bei Red Hat sind wir aktuell noch Advanced Business Partner. Wir streben aber auch hier den höchsten Partnerstatus an. Wir haben uns das Ziel gesetzt, entlang unserer strategischen Partner Leading Edge und damit in der Schweiz qualitativ die beste Wahl für unsere Kunden zu sein.

Was nützen Ihnen diese Status eigentlich? Achten Kunden da­rauf oder geht es mehr darum, das eigene Ego zu streicheln?

Das hat mit dem Ego nichts zu tun. Ein hoher Partnerstatus drückt auch einen hohen Qualitätslevel aus. Den übrigen Marktteilnehmern ist klar, dass mit einem gewissen Partnerstatus auch eine entsprechende Anzahl zertifizierter Mitarbeiter einhergeht. Für den Kunden ist dies zugleich eine Qualitätsgarantie. Es ist aber auch ein Signal von uns an den Hersteller. Wir zeigen, dass wir die nötige Zeit, Energie und personelle Ressourcen in die Partnerschaft investieren.

2016 und 2014 erhielten Sie von der Stiftung Great Place to Work die Auszeichnung als "bester Arbeitgeber 50 bis 249 Mitarbeiter". Bestechen Sie Ihre Mitarbeiter mit Schokolade?

Wenn, dann nur an Ostern. Nein, so einfach ist das natürlich nicht! Wir haben uns vor zehn Jahren zum Ziel gesetzt, bis 2020 von Great Place to Work als bester Arbeitgeber Europas ausgezeichnet zu werden. Deshalb investieren wir fortlaufend in die Entwicklung unserer Unternehmenskultur und insbesondere in die Zufriedenheit unserer Kolleginnen und Kollegen. Aufgrund des Feedbacks aus unseren regelmässigen Umfragen setzen wir Jahr für Jahr Massnahmen um, um die Zufriedenheit im Team laufend zu steigern. Für uns gehört das zu den wichtigsten Stützpfeilern unserer Unternehmensstrategie.

Sagten Sie gerade "ganz Europa"?

Ja, in der Schweiz haben wir nun wiederholt gewonnen. Im vergangenen Jahr kamen wir in Europa auf den vierten Platz – von über 2200 evaluierten Unternehmen. Mit unserer Gewinnermentalität wollen wir natürlich zuoberst auf dem Podest stehen und anschliessend diese Position auch verteidigen.

Wieso erhielt UMB 2015 keine Auszeichnung von der Stiftung?

Der ganze Prüfprozess ist sehr aufwändig. Um mitzumachen, müssen Unternehmen nicht nur an einer anonymen Mitarbeiterbefragung in einem Cultural Audit teilnehmen, sondern unter anderem auch ein über 100-seitiges Pamphlet zur Unternehmenskultur zusammenstellen. Wir nehmen deshalb nur jedes zweite Jahr teil. 2012 waren wir auf Rang 2, 2014 und 2016 waren wir die Nummer eins, und dies wollen wir natürlich im kommenden Jahr wiederholen.

Wie wollen Sie dieses Ziel erreichen?

Als ehemaliger Mannschaftsspitzensportler bin ich überzeugt, dass ein begeistertes und kompetentes Team die wichtigste Bedingung für den nachhaltigen Unter­neh­mens­erfolg ist – insbesondere in einem Dienstleistungsunternehmen. Davon profitieren letztlich alle: unsere Kunden, unsere Partner und natürlich auch wir selbst. Um die Zufriedenheit in unserem Team laufend zu erhöhen, führen wir jedes Jahr Umfragen durch. Die ­Resultate publizieren wir firmenintern vollständig transparent. Aufgrund der Ergebnisse definieren wir neue Ziele und Massnahmen, um die Zufriedenheit weiter zu steigern.

Wie fördern Sie den Teamgeist im Unternehmen?

Während der letzten drei Monate haben wir unseren jährlichen Strategieprozess durchgeführt. Daran waren ausnahmslos alle im Team beteiligt. Alle Kolleginnen und Kollegen sind damit Teil unserer Erfolgsgeschichte und verstehen, was ihr persönlicher Wertbeitrag zur Verwirklichung unserer Vision ist. Unsere Strategie, die damit verbundenen messbaren Ziele und unsere strategischen Initiativen sind für alle in unserem Strategie-Cockpit ersichtlich und deren Fortschritt in der Umsetzung überprüfbar. Weiter riefen wir vor zwei Jahren – auch zur Förderung unseres Teamgeists – die UMB Academy ins Leben, an der ein interner Know-how-Transfer stattfindet. Ist jemand in einem Fachgebiet besonders stark, kann er einen Kurs zu dem Thema aufsetzen und so sein Wissen mit den anderen teilen. Wir bieten aber auch Kurse in den Bereichen Ernährung, Persönlichkeitsentwicklung oder Kommunikationstechnik an. Das ist ein sehr breites Portfolio an internen Weiterbildungen. Im vergangenen Jahr fanden in unserer Academy 44 Kurse statt, die von insgesamt 312 Teilnehmern besucht wurden.

Wie sieht Ihre Strategie für die nächsten Jahre aus?

Unsere Strategie UMB 2025 baut auf drei strategischen Kompetenzfelder auf. Mit unseren Transformation-Technology-Kompetenzen sorgen wir bei unseren Kunden für die höchstmögliche Effizienz ihrer IT-Plattform. Sei dies durch die Optimierung ihrer eigenen Datacenter, mit unserer UMB Private Cloud aus drei eigenen Datacentern, mit unseren Public-Cloud- oder Hybrid-Angeboten. Mit unseren Kompetenzen rund um die Themen Integration und Prozessoptimierung verhelfen wir unseren Kunden zu operativer Exzellenz und machen sie bereit für die Digitalisierung. In beiden Kompetenzfeldern nehmen wir bereits heute eine marktführende Stellung für uns in Anspruch. Auf dem Weg Richtung UMB 2025 werden wir gemeinsam mit unseren Kunden neu auch ihre Wertschöpfungsketten digitalisieren. Wir führen mit unseren Kunden nicht nur die Diskussion, wie sie ihre Technologie transformieren und operative Exzellenz erreichen, sondern auch wie sie dank neuer, disruptiver Geschäftsmodelle mehr Geld verdienen. Diese neuen Geschäftsmodelle müssen wieder in eine bestehende Applikationslandschaft integriert und auf einer Plattform betrieben werden. So schliesst sich der Kreis. Unsere Strategie setzt zudem auf ein rein qualitatives Wachstum, und nicht auf ein quantitatives. Daher auch unser eingangs erwähnter Leading-Edge-Ansatz.

Wie wollen Sie Ihr Unternehmen dorthin führen?

Unser Strategie-Cockpit schafft nicht nur Transparenz und fördert damit den Teamgeist, sondern ist auch ein strategisches Führungsinstrument. Wir sorgen damit dafür, dass die strategischen Initiativen umgesetzt und die erarbeiteten Ziele erreicht werden. Wir achten darauf, dass ausser dem operativen Geschäft genügend Platz bleibt für die langfristige Entwicklung unseres Unternehmens. Das ist ein fortlaufender Prozess.

Wie gross ist der Anteil an Ausbildungskosten in Ihrem Budget?

Wir haben kein Ausbildungsbudget. Jeder Teamleiter entscheidet selbst, welche Ausbildungen er mit seinem Team machen will und führt diese auch durch – ausgehend von unseren strategischen Richtlinien. Wir müssen unsere Kolleginnen und Kollegen nicht daran erinnern, sich weiterzubilden. Der Mindset unserer kontinuierlichen Veränderung und damit am Puls der technologischen Entwicklung zu bleiben, ist in unserer Firmenkultur ­verankert. Und mit dem Leading-Edge-Ansatz haben wir unsere Investitionen in Ausbildung mehr als verdoppelt.

Machen Sie selbst auch irgendwelche Weiterbildungen?

Ich gehe selbstverständlich mit gutem Beispiel voran. Zu meiner Weiterbildung gehört etwa, dass ich regelmässig an Konferenzen teilnehme. Da kann ich mich über die neuesten Trends in der Branche informieren. Parallel dazu absolviere ich jedes Jahr Weiterbildungen an verschiedenen Hochschulen, vor allem im angelsächsischen Raum.

Vor etwa einem Jahr eröffneten Sie in St. Gallen die ­siebte Niederlassung. Warum dort?

Wir hatten bereits Kunden in der Umgebung. Mit dem neuen Standort in St. Gallen sind wir einfach geografisch noch etwas weiter in die Ostschweiz gerückt. Dabei haben wir unser Team mit tollen neuen Menschen erweitert, die dieselben Werte teilen. Zudem ist der Standort nah an unserer Niederlassung in Frauenfeld. Das Zusammenspiel zwischen beiden funktioniert sehr gut.

Auch im Tessin sind Sie mit einer Niederlassung ­vertreten. Nur die Westschweiz fehlt. Woran liegt das?

Den Schritt in die Westschweiz zu machen, nur um dort zu sein, ergibt für uns keinen Sinn. Wir sind offen für die Möglichkeit, in die Romandie zu expandieren. Aber erst, wenn wir diesen Weg mit einem passenden Team gemeinsam beschreiten können. Dieses soll lokal verankert sein und auch die kulturellen Unterschiede verstehen. Erst dann ist so eine Expansion sinnvoll.

Gilt diese Überlegung auch für das Ausland?

Der Schweizer ICT-Markt lag vergangenes Jahr gemäss MSM Research bei über 18 Milliarden Franken. Wir erzielten einen Umsatz von 120 Millionen Franken. Wenn hierzulande also noch ein potenzielles Kuchenstück von 17,88 Milliarden Franken auf uns wartet, wieso sollten wir dann ins Ausland gehen?

Sie wollen also den ganzen Kuchen?

Das wollte ich damit nicht sagen, denn wie erwähnt ist quantitatives Wachstum nicht unser primäres Ziel. Die Zahlen zeigen aber, dass in der Schweiz noch enorm viel Entwicklungspotenzial liegt. Dieses Potenzial ist gross genug, dass wir uns innerhalb der Landesgrenzen weiterentwickeln können. Zudem ist die Schweiz ein sehr innovatives Land mit einer gesunden Wirtschaft. Die Mittel, um in die Digitalisierung zu investieren, sind vorhanden. Für ein Unternehmen wie UMB ist die Schweiz also ein sehr attraktiver Markt. Für unsere Schweizer Kunden arbeiten wir aber natürlich auch international.

Im Februar haben Sie ein gemeinsames Forschungsprojekt mit der Hochschule Luzern im Bereich Künstliche Intelligenz (KI) angekündigt. Was erhoffen Sie sich von dieser Zusammenarbeit?

Wir wollen die Möglichkeiten, die KI heute und morgen bietet, den Schweizer KMUs zugänglich machen. Das Ziel ist es, künstliche Agenten zu entwickeln, die KMUs bei ihren alltäglichen Arbeitsabläufen unterstützen können. Wir werden diese Agenten auch bei uns intern einsetzen und die dabei gewonnenen Erkenntnisse anschliessend an unsere Kunden weitergeben.

Wie soll diese Lösung für KMUs aussehen?

In unserem Pilotprojekt werden wir die Agenten in unser Servicedesk integrieren. Diese Agenten sollen vollständig automatisiert auf konkrete Fragen entsprechende Lösungsvorschläge generieren. Sie sollen lernen, welche Anfragen kommen und was die Antworten darauf sind. So werden wir einen stetig höheren Grad der Automatisierung erreichen, was wiederum die Effizienz des Servicedesks steigern wird. Zu einem späteren Zeitpunkt integrieren wir die Agenten in unsere Digitalisierungslösungen. Mit diesen Modulen werden wir die KI-Entwicklungen auch unseren Kunden zur Verfügung stellen.

Wann wird die KI-Lösung bereit sein?

Wir entwickeln die Technologie noch in diesem Jahr so weit, dass wir sie einsetzen können.

Auf Ihrer Website legen Sie sehr viel Wert auf das Thema ­Nachwuchsförderung. Sie erwähnen eine zweistellige ­Anzahl Lernender in Ihrem Unternehmen. Finden diese ­anschliessend alle einen Platz bei UMB?

Wir bilden derzeit 15 Lernende aus. Nach erfolgreichem Abschluss der Lehre bieten wir allen die Möglichkeit, bei uns im Team ins Berufsleben einzusteigen. Vorausgesetzt, die jungen Nachwuchskräfte haben während der Ausbildung gezeigt, dass ihr Mindset zu uns passt. Bis auf ganz wenige Ausnahmen war das in den vergangenen Jahren der Fall. Darauf sind wir sehr stolz.

Was waren das für Ausnahmen?

Es kommt manchmal vor, dass ein Lernender nach Abschluss seiner Lehrzeit beschliesst, etwas Anderes zu machen, etwa ein Studium, eine andere Weiterbildung oder auf Reisen geht.

Ist es für Sie schmerzhaft, wenn Sie mehrere Jahre in die Ausbildung einer Person stecken, diese danach aber in ein anderes Unternehmen wechselt?

Nein, wir sehen das in einem grösseren Rahmen. In unserer Branche sprechen alle immer vom Fachkräftemangel. Als Schweizer KMU ist es daher unsere moralische und volkswirtschaftliche Pflicht, dem Nachwuchs die Chance auf eine Ausbildung zu bieten. Ein Lehrlingsprogramm lohnt sich letztlich auch für das Unternehmen. Zu Beginn der Lehrzeit investiert man primär in den Auszubildenden. Doch bereits während seiner Ausbildungszeit erhält man dafür wieder etwas zurück: eine Fachkraft, die das Unternehmen, die eigenen Prozesse, die Branche und die Kunden kennt. Bleibt der oder die Lernende nach Abschluss der Lehrzeit im Team, profitiert man von einem Kollegen, der bereits vom ersten Tag an sehr produktiv sein kann.

Sehen Sie einen Zusammenhang zwischen der Nachwuchs­förderung und der hohen Mitarbeiterzufriedenheit?

Die Nachwuchsförderung ist nur ein weiteres Mosaiksteinchen im Gesamtbild. Dass wir so viel in die Weiterbildung auch junger Nachwuchskräfte investieren, schätzen unsere Kolleginnen und Kollegen sicher sehr. Wir alle haben ja zunächst irgendwo eine Chance erhalten und eine Ausbildung absolviert.

Wie lautet Ihre persönliche Botschaft an den Channel?

Wir befinden uns mitten in der vierten industriellen Revolution. Der grosse Unterschied zu den drei vorangegangenen ist die Geschwindigkeit, mit der die aktuelle vonstattengeht. Dessen sollten wir uns bewusst sein. Für den Channel ist es daher entscheidend, eine grosse Veränderungsbereitschaft im eigenen Team auch kulturell zu verankern. Dazu möchte ich alle Marktteilnehmer ermutigen, um weiterhin erfolgreich am Markt agieren zu können.

Persönlich

Matthias Keller übernahm 2012 als Hauptaktionär UMB und entwickelte das ­Unternehmen in der Folge ­gemeinsam mit seinem Team zum führenden Schweizer ­Anbieter für Business- und Technologie-Transformation. Das UMB-Team mit heute 240 Mitarbeitern wurde 2016 von Great Place to Work zum wiederholten Mal als bester Schweizer Arbeitgeber ausgezeichnet und ­belegte europaweit von 2200 evaluierten Unternehmen den sensationellen vierten Rang. Keller, ehemaliger professioneller Eishockeyspieler, schloss 2002 parallel zu seiner Sportkarriere sein Studium in Betriebswirtschaft an der Universität Zürich ab. 2010 folgte ein weiteres ­Diplom an der renommierten Harvard Business School in Boston, USA. Er ist 42 Jahre alt, fünffacher Familienvater und nach wie vor passionierter Sportler.
Quelle: UMB

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