Führung mit BSC, OKR, MbO? Alter Wein in neuen Schläuchen

Wie und womit stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation erfolgreich ist und bleibt? Wie definieren Sie Ziele, die alle verstehen und von allen mitgetragen werden? Wie messen Sie den Erfolg? Wissen Sie auch wirklich, was Ihre Mitarbeitenden tatsächlich motiviert?

Dabei ist das Führungsverhalten entscheidend. Auf die Frage nach dem "richtigen" Führungsstil gibt es schon längst nur eine Antwort: Gutes, wirksames Führen ist situatives Führen, also stets der Situation angepasst. Das ist alles andere als einfach. In meinen Führungscoachings sehe ich täglich, wie gut dies von Führungskräften antrainiert werden kann.

Bei all dem stellt sich dann unweigerlich die Frage, welche Führungsinstrumente am wirksamsten sind. Und da läuft seit einiger Zeit das grosse Managementtheater. Wild wird mit Abkürzungen um sich geschmissen, was wichtig und richtig sei. Man gibt sich gerne agil - und ist es nicht wirklich. Das Neue als Feigenblatt, um davon abzulenken, dass man eigentlich noch nicht so weit ist, wirklich agil zu sein. Beim Gerede um MbO, BSC und OKR ist ganz vieles einfach nur alter Wein in neuen Schläuchen.

MbO (Management by Objectives): Führen mit Zielen

Seit weit über einem halben Jahrhundert wird mit Zielen geführt: Management by Objectives (MbO). Damit MbO erfolgreich ist, müssen alle Ziele "SMART" sein: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Das macht es so anspruchsvoll. Aber jedes Ziel wirklich "SMART" zu formulieren, kann erfolgreich trainiert werden.

Die grossen Stolpersteine mit dem MbO:

• Es werden zu viele Ziele definiert, zu wenig auf das Wesentliche fokussiert

• Die Ziele sind nicht echt "SMART" formuliert

• Die Ziele werden nicht mit dem Mitarbeitenden zusammen definiert, sondern ihnen aufgedrückt

• Im MbO werden die notwendigen Voraussetzungen für die Zielerreichung nicht definiert

• Das MbO gerät im Alltag immer wieder aus dem Fokus

BSC (Balanced Scorecard): Führen mittels Strategie-Cockpit

Seit einigen Jahrzehnten wird die Balanced Scorecard (BSC) als Führungsinstrument eingesetzt. Richtig verwendet ist sie ein sehr wertvolles Tool für eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie. Verknüpft mit dem MbO, indem Mitarbeiterziele vereinbart werden, ist die BSC unverzichtbar.

Die grossen Stolpersteine mit der BSC:

• Die BSC umfasst zu viele Ziele, zu wenig fokussiert auf das Wesentliche

• Die BSC mit ihren Zielen und deren Abhängigkeiten und Wechselwirkungen werden nicht verstanden

• Die BSC umfasst den Umgang mit Abweichungen und deren Korrektur nicht

• Die BSC wird nicht als monatlicher Review und Reporting genutzt und gelebt

OKR (Objectives and Key Results): Führen mit Zielen und Schlüsselergebnissen

Seit ein paar Jahren sind Objectives and Key Results (OKR) "in". Was es bereits seit einigen Jahrzehnten gibt, ist nun dank gewiefter Buchautoren angesagt. Und wie so oft gilt dann das Neue per se als gut. Weil Neues einem einen innovativen Anstrich gibt. OKR sind nur in sehr agilen Organisationen wirksam.

Die grossen Stolpersteine mit den OKR:

• Die Organisation ist (noch) nicht echt agil

• Die OKR können die Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie nicht schlüssig und durchgängig abbilden

• Die OKR bilden keine strategischen Ziele ab, sondern letztlich einfach operative Ziele

• Die OKR geben die falsche Sicherheit, dass bei Erreichung der Schlüsselergebnisse automatisch auch die Ziele erreicht werden

• In den OKR werden die Ziele nicht echt "SMART" formuliert

• Die BSC wird nicht als monatlicher Review und Reporting genutzt und gelebt

Das "richtige" Führungsinstrument definieren, umsetzen und leben

Die allermeisten sind sich einig: Man muss messen, worauf es wirklich ankommt - "measure what matters". Dabei stellt sich die Frage nach dem "richtigen" Führungsinstrument. Zu behaupten, dass eines der Führungsinstrumente per se besser ist, ist schlicht falsch. Weil es auf den Kontext, die Unternehmenskultur und die Organisationsstrukturen ankommt. Und alter Wein in neuen Schläuchen macht den Wein auch nicht besser. Ganz im Gegenteil.

In sehr agilen, kleineren Organisationen mache ich mit der Einführung von OKR sehr gute Erfahrungen. Entscheidend ist, dass die Agilität in hohem Mass gegeben ist und die Verhältnisse und Organisationsgrösse überschaubar sind.

In mittleren bis grösseren Organisationen können mit der BSC die klar besten Ergebnisse erzielt werden. Denn diese bildet die Unternehmensstrategie ab und ist damit ein wertvolles Strategie-Cockpit für die Führungskräfte. Die Strategie wird anschliessend mit unserer Methode "Doppel-8" auf die Mitarbeitenden heruntergebrochen und mit dem MbO persönliche Ziele definiert und umgesetzt.

Wie und womit führen Sie Ihre Mitarbeitenden? Was funktioniert bei Ihnen bereits? Was nicht?