Vis-à-vis Gregor Naef

Wie und warum Achermann ICT-Services nach Zug expandieren will

Uhr | Aktualisiert
von Coen Kaat

Der Zentralschweizer IT-Dienstleister Achermann ICT-Services ist auf Wachstumskurs – mehr Kunden, mehr Mitarbeiter und mehr Mitglieder in der Geschäftsleitung. Nächster Schritt: die Expansion in Richtung Zug. Im Interview spricht Geschäftsführer Gregor Naef über seine Pläne, wie er diese umsetzen und die Mitarbeiter dafür gewinnen will.

"Unsere Lage in der Zentralschweiz ist die Lösung im War for Talents", sagt Gregor Naef, Geschäftsführer von Achermann ICT-Services. (Source: Netzmedien)
"Unsere Lage in der Zentralschweiz ist die Lösung im War for Talents", sagt Gregor Naef, Geschäftsführer von Achermann ICT-Services. (Source: Netzmedien)

Anfang Februar haben Sie die Geschäftsleitung von drei au vier Mitglieder erweitert. Wie hat sich Adrian Distel bei Achermann ICT-Services eingelebt?

Gregor Naef: Er hat sich in den letzten drei Monaten sehr gut eingearbeitet. Er verantwortet den Bereich Opera­tion & Betrieb – also den sogenannten Run-Bereich. In der Funktion leitet er ein Team mit 15 Mitarbeitern und übernimmt auch auf strategischer Ebene eine wichtige Rolle. Daneben gibt es noch die Bereiche Plan und Build, wie man es von der ICT her kennt. Geleitet werden diese von Rolf Borkowetz, Leiter Verkauf & Marketing, und Sven Stillhardt, Leiter Projektmanagement & Business Development. Und ich runde das Management-Team als Geschäftsführer ab.

Was war der Grund, die Geschäftsleitung zu erweitern?

Wir bauen, planen und betreiben IT-Infrastruktur für unsere Kunden. Da war es naheliegend, für jeden Bereich einen eigenen Leiter zu haben. Mit diesem Schritt wollen wir auch ein nachhaltiges Wachstum fördern. Bis zum Ende des Jahres wollen wir unsere Belegschaft auf rund 50 Mitarbeiter vergrössern. Wenn die Mitarbeiterzahl wächst, muss natürlich auch das Führungsteam wachsen. Sonst schleichen sich Schwächen an der Spitze ein.

Wie hat sich Distels Einstieg auf die Funktionen der anderen Mitglieder ausgewirkt?

Wir haben nun mehr Ressourcen, da wir die Arbeitslast auf vier Köpfe verteilen können. Das gibt uns die nötigen Freiräume, neue Themen anzugehen. Stillhardt etwa leitete zuvor zwei Teams, die nun auf ihn und Distel verteilt wurden. Dies gibt ihm die nötige Zeit, das Projektmanagement bei uns weiter auszubauen.

Welche Ziele verfolgen Sie in der GL nun als Quartett?

Wir sind in den letzten Jahren stark gewachsen. Mit der Integration von MIT Network vor knapp drei Jahren gewannen wir sehr viele Neukunden im öffentlichen Sektor dazu. Diese Kunden können wir nun auch mit dem Achermann-Portfolio bedienen. Dieses Wachstum wollen wir fortsetzen – auch geografisch. Aktuell haben wir ein Auge auf die Region Zug geworfen.

Wieso Zug?

Der Markt ist sehr spannend. Er bietet noch viel Potenzial für Verdrängungen oder Konsolidierungen von Resellern und Channelpartnern. Ausserdem gibt es immer Unternehmer, die eine Nachfolgeregelung suchen. Das macht es auch für uns spannend.

Sie haben bereits MIT Networks im Rahmen einer Nachfolgeregelung integriert. Warum ziehen Sie diesen Weg einer Übernahme im klassischen Sinne vor?

Wenn es um eine Nachfolgelösung geht, ist die Bereitschaft mitzumachen grösser. Wer sein Geschäft in neue Hände übergibt, will natürlich sichergehen, dass es sich um gute Hände handelt. Wir haben eine starke Firmenkultur, mit der sich viele identifizieren können. Für gewisse Unternehmen, die aus dem Markt ausscheiden wollen, macht uns das zu einem geeigneten Nachfolger. Das ist uns bei MIT Networks bereits gut gelungen. Wir verloren praktisch keine Mitarbeiter, als wir beide Unternehmen zusammenbrachten.

Gibt es schon definitive Pläne in der Region?

Wir sehen uns derzeit gewisse Unternehmen ganz konkret an.

Wie wollen Sie das Wachstum ferner ankurbeln?

Wir konzentrieren uns darauf, den Share-of-Wallet zu vergrössern. Die Kennzahl gibt an, wie hoch der Anteil eines Anbieters am totalen Einkaufsvolumen seines Kunden ist. Um das zu erreichen, komplettieren wir etwa unser VoIP-Angebot. Unsere aktuelle Voice-Lösung richtet sich in erster Linie an KMUs. Wenn wir unsere Kompetenzen in dem Bereich ausbauen, können wir unseren Kunden wirklichen Total-IT-as-a-Service bieten. Der Kunde soll sich dann nur noch um sein Kerngeschäft kümmern müssen. Die IT übernehmen wir.

Sehen Sie auch Hindernisse am Horizont, die diesem Wachstum in die Quere kommen könnten?

Der Rekrutierungsprozess hemmt uns ein Stück weit. Die Branche befindet sich gerade in einem War for Talents – auch hier in der Zentralschweiz. Um bestehen zu können, setzen wir uns intensiv mit dem Thema Employer-Marketing auseinander. Wenn man bei den Grossen wie Micro­soft, Google oder HPE mitspielen will, muss man dieses Thema strategisch anpacken und viel darin investieren.

Ist Ihr Standort in der Zentralschweiz hier ein Nachteil?

Ich sehe unsere Lage nicht als das Problem, sondern als die Lösung im War for Talents. Es hat viele gute und fähige Fachkräfte in der Zentralschweiz, die jeden Tag etwa nach Zürich oder Bern pendeln müssen. Wir bieten diesen Personen einen interessanten Job in ihrer Region. Eine Region, die zudem eine sehr hohe Lebensqualität bietet. Das Unternehmen ist aber auch stark verwurzelt in der Zentral­schweiz. Sie steckt sozusagen in unserer DNA: Der Unternehmensgründer Michael Achermann kommt aus einem Luzerner Geschlecht. Auch wenn wir heute viele schweizweite Aufträge übernehmen, verlieren wir nie das Bekenntnis zur Zentralschweiz. Hier sind wir daheim; hier wollen wir eine führende Rolle als Arbeitgeber und Talentschmiede im Dienstleistungsbereich übernehmen.

"Die Freude, die man anderen bringt, kommt auch wieder zurück", sagt Gregor Naef, Geschäftsführer von Achermann ICT-Services. (Source: Netzmedien)

Was macht Achermann ICT-Services zu einem attraktiven ­Arbeitgeber?

Wir überlegen uns, welche Herausforderungen die jungen Talente von heute suchen. Denn der Lohn ist heute nicht mehr der wichtigste Motivator für Arbeitssuchende. Zumindest ebenso wichtig sind die Work-Life-Balance und die Freiheiten, die der Arbeitgeber seinen Mitarbeitern gewährt. Am Ende entscheidet also das Gesamtpaket. Und unser Paket überzeugt. Wir haben sogar ein dediziertes Feel-Good-Management-Team, das sich um das Wohlergehen der Mitarbeiter kümmert.

Was macht dieses Team konkret?

Es organisiert Events und andere Massnahmen zur Förderung der betrieblichen Gesundheit. So frühstücken alle Mitarbeiter etwa ein Mal im Quartal zusammen. Jeden Monat gibt es zudem einen gemeinsamen Mittagstisch, an dem das Team für die Mitarbeiter kocht. Aktuell wollen wir gerade einen wöchentlichen Smoothie-Day lancieren. Die Idee ist, mittags allen Mitarbeitern ein gesundes Getränk zu offerieren. Letztes Jahr wurden wir von der Gesundheitsförderung Schweiz als "Friendly Work Space" ausgezeichnet.

Ist das nicht ein bisschen viel Aufwand, um Mitarbeiter zu gewinnen?

Nicht, wenn es sich lohnt. Mit solchen Massnahmen gewinnt man nicht nur Mitarbeiter. Man stellt auch sicher, dass sie bleiben. Wir haben viele Mitarbeiter, die seit Jahren bei uns sind und immer noch Plausch an der Arbeit haben. Ein Unternehmen braucht diese persönliche Ebene. Denn nur begeisterte Mitarbeiter können auch die Kunden begeistern.

Was machen Sie in dem Bereich anders als Ihre Konkurrenz?

Der Kunde will eine Basisleistung und hat aufgrund dieser eine gewisse Erwartungshaltung. Wir wollen diese Erwartungen nicht nur erfüllen, sondern übertreffen. So lösen wir beim Kunden einen Wow-Effekt aus.

Einen Wow-Effekt?

Genau. Zu diesem Zweck investieren wir sehr stark in die Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeiter. Wir halten etwa wöchentliche Workshops zu den Themen Kundenbegeisterung und Service Excellence ab. Mir ist es wichtig, dass meine Mitarbeiter sich als Dienstleister für unsere Kunden sehen. Dafür müssen sie eine gewisse Empathie aufbringen. Nur wenn sie verstehen, was die Kunden erwarten, können sie diese Erwartungen auch übertreffen.

Wirken sich diese wöchentlichen Workshops nicht negativ auf das Alltagsgeschäft aus?

Ich investiere bewusst sehr viel Zeit in unsere Mitarbeiter. Durch dieses kontinuierliche Training bringen wir auch das Unternehmen als Ganzes weiter. Es ist wie ein Marathon. Man muss sich regelmässig und kontinuierlich da­rauf vorbereiten, damit man, wenn man den Marathon läuft, auch bis ans Ziel kommt und idealerweise auch noch in einer guten Zeit. Wer ins kalte Wasser springt und sogleich Höchstleistungen erwartet, bricht lange vor dem Ziel zusammen. Service Excellence ist für uns daher kein Projekt, sondern eine Haltung.

Wie reagieren Ihre Kunden darauf?

Die Freude, die man anderen bringt, kommt auch wieder zurück. Wir erhalten viel positives Feedback – auch in Form von Dankeskarten und Kuchen. Diese Erlebnisse teilen wir miteinander – die Karten etwa hängen wir bei uns im Bistro auf. Wir müssen das auch teilen, denn nicht jeder Mitarbeiter hat dieses Concierge-Flair. Mit dem richtigen Coaching und den Beispielen anderer können wir aber jeden dazu befähigen, die Kunden zu überraschen.

Wie übertreffen Ihre Mitarbeiter die Erwartungen der Kunden?

Dafür muss ich ihnen natürlich einen gewissen Freiraum geben. Ein Beispiel: Der Mitarbeiter geht zum Kunden, um seinen Arbeitsplatz einzurichten. Wenn der Kunde ihn anschliessend bittet, auch noch das Handy einzurichten, soll mein Mitarbeiter das einfach tun und nicht erst bei seinen Vorgesetzen fragen, ob er das überhaupt darf. Ich hoffe, dass er dem Kunden auch gleich noch ein paar nützliche Tipps gibt, wenn das gewünscht ist. Diese Extrameile schreibt der Mitarbeiter als Arbeitszeit auf. Dem Kunden schenken wir aber diese Leistung.

Gehen Ihre Mitarbeiter manchmal auch zu weit?

Bis jetzt ist das noch nicht passiert, aber ich hoffe, dass das noch kommt! Sollte es passieren, ist es wichtig, den Mitarbeiter nicht zu kritisieren. Stattdessen sollte man ihm aufzeigen, wo genau er zu weit gegangen ist und wieso. Dann wird er beim nächsten Mal anders vorgehen.

Wie lautet Ihre persönliche Botschaft an den Channel?

In den nächsten Monaten und Jahren werden noch sehr viele Konsolidierungen auf den Channel zukommen. Einige werden sich vom Markt verabschieden, weil sie sich nicht mehr mit den aufkommenden disruptiven Themen auseinandersetzen wollen. Diesen Unternehmern rate ich, sich frühzeitig um eine Nachfolgeregelung zu kümmern. Es gehört zu der Verantwortung gegenüber dem Kunden, diese Verantwortung an eine neue Generation zu übergeben. Wer am Ball bleibt, kann gute Geschäfte machen im Channel. Denn Schweizer Kunden schätzen Schweizer Dienstleistungen.

Persönlich: Gregor R. Naef ist seit 2004 als teilhabender Geschäftspartner bei Achermann ICT-Services engagiert und übernahm die Firma Anfang 2012 vollständig von Roger und ­Michael Achermann. Zuvor arbeitete Naef mehrere Jahre bei der Also-Gruppe im Systemgeschäft und beim Internet-Service-Provider TIC. Achermann ICT-Services hat sich zu einem der führenden Anbieter von ICT-Dienstleistungen in der Zentral­schweiz entwickelt und wurde erst kürzlich mit dem Qualitätslabel "Friendly Work Space" ausgezeichnet. (Quelle: Achermann ICT-Services)

Webcode
DPF8_93042

Kommentare

« Mehr