Wie der neue Faigle-CEO das Druckgeschäft zukunftsfähig machen will

Sie arbeiten seit 2018 für die Faigle-Gruppe. Hätten Sie sich damals als Geschäftsführer der Faigle-Tochter Couvertic vorstellen können, heute die ganze Gruppe zu leiten?

Armin Bäbler: Damals war das kein erklärtes Ziel von mir. Es war der Einstieg in eine neue Branche und mein Fokus lag zunächst darauf, diese Welt kennenzulernen und mich weiterzuentwickeln. Natürlich hatte ich eine Vorstellung davon, wohin mein Weg führen könnte, aber die Leitung der gesamten Gruppe war zu diesem Zeitpunkt noch nicht Teil meines Plans.

Was war der Hintergrund für den Chefwechsel und Ihren ­internen Aufstieg?

Ich habe innerhalb des Unternehmens mehrere Entwicklungsschritte durchlaufen – vom Leiter von Couvertic über die Rolle des Managing Directors von Faigle Solutions bis hin zum COO und schliesslich zum CEO der gesamten Faigle-Gruppe. Es war im Grunde ein klassischer interner Karriereweg. Auf die Entscheidung für den CEO-Wechsel selbst hatte ich keinen Einfluss – die lag beim Verwaltungsrat. Man hat sich bewusst für eine interne Lösung entschieden. Umso mehr habe ich mich darüber gefreut, dass man mir das Vertrauen geschenkt und mir diese Verantwortung übertragen hat.

Was haben Sie aus Ihrer Zeit als COO mitgenommen, das Ihre ­Arbeit als CEO nun prägt?

Für mich war nicht nur die Zeit als COO prägend, sondern der gesamte Weg – von der Couvertic über die Solutions und Operations bis hin zur Gruppenleitung bei Faigle. Das sind auch die drei strategischen Pfeiler des Unternehmens, die ich aus erster Hand kennengelernt habe und die mich nachhaltig geprägt haben. Ich war ein Kandidat für die CEO-Rolle, der das Unternehmen in seiner ganzen Breite versteht – aus der Praxis heraus. Ich kann mir gut vorstellen, dass dies einer der Gründe ist, weshalb man sich letztlich für mich entschieden hat. Darüber hinaus bringe ich aus meiner beruflichen Vergangenheit ein stark analytisches Denken mit – eine Fähigkeit, die hilft, ein Unternehmen wie Faigle zu verstehen, zu abstrahieren und strategisch weiterzuentwickeln. In meiner Rolle als CEO ist es mir wichtig, das Unternehmen nicht nur zu führen, sondern es auch weiter hör- und spürbar zu machen – für Mitarbeitende, Kundinnen und Kunden sowie unsere Partner. Genau diese Verbindung von strategischer Klarheit und unternehmerischer Nähe prägt meine Arbeit heute.

Was war das Erste, das Sie als neuer Faigle-CEO ­offiziell gemacht haben?

Das Erste war eine persönliche Information an die gesamte Belegschaft. Uns war wichtig, transparent zu machen, warum dieser Schritt erfolgt. Im Anschluss besuchte ich alle Standorte, um die Mitarbeitenden persönlich abzuholen und ihnen meine Vision für Faigle näherzubringen. Auf operativer Ebene standen zwei grössere Projekte im Fokus, die bereits vor meiner Ernennung zum CEO angelaufen waren: zum einen die Übernahme des CS-Druckzentrums, das ich schon in meiner vorherigen Funktion bei Faigle verantwortet habe. Zum anderen die strategische Partnerschaft mit Iomarket, für die ich ebenfalls bereits als COO zuständig war. Beide Projekte führte ich in der neuen Rolle nahtlos weiter bis zu ihrem erfolgreichen Go-live. Damit war der Grundstein gelegt: für eine neue Etappe in der Unternehmensentwicklung, aber auch für meinen eigenen Start als CEO. Heute geht es darum, auf diesen Erfolgen aufzubauen, die strategische Ausrichtung zu schärfen und gemeinsam mit dem Team die nächsten Schritte in Angriff zu nehmen.

Faigle ist ein Familienunternehmen - und ein solches folgt eigenen Regeln.

Sie haben das Ruder im Februar übernommen. Mit ­welchem Ziel im Gepäck sind Sie in Ihre Amtszeit ­gestartet?

Faigle ist ein Familienunternehmen – und ein solches folgt eigenen Regeln. Für mich war von Anfang an klar, dass es dabei nicht nur um kurzfristigen Erfolg geht, sondern um die Verantwortung, das Unternehmen strategisch in eine sichere und nachhaltige Zukunft zu führen, und zwar in allen drei Geschäftsbereichen. Das bedeutet, im angestammten Geschäft gesund zu bleiben und auch dort weiter zu wachsen, ebenso wie die neuen Felder Outsourcing und Solutions gezielt auszubauen. Daraus ergibt sich eine klare Vorgabe und ein ebenso klares Ziel: ein kon­trollierter, langfristig tragfähiger Wachstumskurs, der Faigle als Ganzes stärkt.

Welche konkreten Massnahmen planten Sie, um dieses Ziel zu erreichen?

Wir haben die Unternehmensstrategie entlang unserer strategischen Stossrichtungen konkretisiert und in operative Massnahmen übersetzt. Erste Schritte sind bereits umgesetzt: mit dem Zukauf des CS-Druckzentrums, das unsere Position im Outsourcing der Druckprozesse stärkt, sowie mit der strategischen Partnerschaft mit Iomarket, die unsere Digitalisierungsstrategie gezielt vo­rantreibt. Beide Initiativen zahlen direkt auf unsere langfristige Ausrichtung ein. Im angestammten Geschäft liegt der Fokus darauf, neue Erlösquellen zu erschlies­sen – also Bestehendes weiterzuentwickeln, ohne es zu verwässern. Parallel dazu ist in unserem Markt die Effizienzsteigerung ein Dauerthema: Wir analysieren laufend unsere Kostenstrukturen und setzen gezielt Optimierungspotenziale um. Auf der Seite der Mitarbeitenden verfolgen wir Massnahmen im Bereich Leadership. Mein Führungsstil ist partizipativ. Mir ist es wichtig, die Mitarbeitenden mitzunehmen, ihre Perspektiven zu hören und ihre Ideen aktiv in die strategische Entwicklung einzubeziehen. Das schafft nicht nur Identifika­tion, sondern stärkt auch die Qualität unserer Entscheidungen. Zusätzlich wollen wir unser Employer Branding gezielt weiterentwickeln – klar, glaubwürdig und attraktiv.

Den Einstieg in die Rollenproduktion hatten wir, unabhängig vom CS-Case, schon länger geplant.

Die Übernahme des ehemaligen CS-Druckzentrums von der UBS rückt Faigle näher an die Finanzbranche. Wie passt ­diese Entscheidung in die Zukunftspläne von ­Faigle?

Die Übernahme des CS-Druckzentrums war keine Branchenentscheidung mit dem Ziel, näher an die Finanzbranche zu rücken. Für uns ist BPO (Business Process Outsourcing) eine definierte strategische Stossrichtung, die wir konsequent verfolgen. Den Einstieg in die Rollenproduktion – eine Produktionsvariante, die es uns ermöglicht, grosse Kunden und Kundenaufträge abzubilden – hatten wir, unabhängig vom CS-Case, schon länger geplant. Als das CS-Druckzentrum zum Kauf stand, ergab sich eine optimale Synergie: ein Betrieb mit bestehender Infrastruktur, ausgebildeten Mitarbeitenden und etablierten, geprüften Prozessen in der Rollenproduktion. Dies war ausschlaggebend für uns, das CS-Druckzentrum zu übernehmen. Dass das Druckzentrum dem höchsten Sicherheitsstandard entspricht, den man überhaupt haben kann, ist ein zusätzlicher Vorteil, den wir gerne mitnehmen. Damit können wir regulierte Branchen sehr gut abdecken. Wir wollen unser Wirken aber nicht auf die regulierten Branchen wie Banken oder Versicherungen beschränken, sondern unsere Dienstleistungen allen Grosskunden anbieten.

Sehen Sie denn darin ein neues strategisches Standbein oder handelt es sich eher um ein isoliertes Projekt mit spezifischem Nutzen?

Wenn wir Faigle heute betrachten, dann fokussieren wir uns auf drei strategische Säulen: das angestammte Druckgeschäft mit Geräten direkt beim Kunden, auf den Bereich Solutions, der Geschäftsprozesse digitalisiert, sowie auf das Outsourcing. Diese Struktur gibt uns Stabilität und gleichzeitig Flexibilität für weiteres Wachstum. Gerade im Outsourcing waren wir bisher vor allem im Segment der mittleren Unternehmen tätig. Dabei haben wir festgestellt, dass der Markt sehr wohl Bedarf an einem weiteren grossen Player hat. Daraus entstand eine klare strategische Entscheidung, diesen Bereich gezielt auszubauen und langfristig weiterzuentwickeln. Dieser Weg ist für uns nicht nur eine Option, sondern ein bewusst gewählter Teil unserer Zukunftsstrategie.

Die Entwicklung geht immer mehr in Richtung papierlos. Sehen Sie überhaupt noch Chancen im Druckgeschäft?

Sehr wohl. Der Markt befindet sich zweifellos in einer Phase der Konsolidierung, und wir wollen aktiv daran partizipieren. Unser hybrides Angebot verschafft uns dabei eine starke Position: Wir können Druckdienstleistungen sowohl direkt vor Ort beim Kunden als auch im Rahmen eines Outsourcing-Modells anbieten. Diese Flexibilität erlaubt es uns, gezielt auf individuelle Kundenbedürfnisse einzugehen – inklusive der Möglichkeit, dynamisch zwischen Insourcing und Outsourcing zu wechseln. Genau in dieser Kombination aus Marktentwicklung und unserem hybriden Modell sehen wir weiteres Wachstumspotenzial. Das Druckgeschäft bietet weiterhin klare Chancen – vor allem dann, wenn man es gezielt weiterentwickelt und auf veränderte Kundenbedürfnisse reagiert.

Dokumentenmanagement ist für viele Unternehmen "unsichtbar", solange es funktioniert. Wie machen Sie ein solches Kerngeschäft für Kunden wieder erlebbar oder sogar innovativ?

Ich glaube schon, dass es sichtbar ist. Wir sind ja eigentlich ein Teil der Kundenprozesse. Und wir sehen Dokumentenmanagement nicht nur im Output-, sondern auch im Input-Bereich, wo wir sehr nahe an die Kunden heranrücken. Ein Beispiel ist die strategische Partnerschaft mit Iomarket, die für uns eine Antwort auf die Digitalisierung darstellt. Damit rücken wir noch näher an unsere Kunden, denn jedes Unternehmen hat das Bedürfnis, zu digitalisieren – und dabei können wir auch innovative Komponenten einbringen. Iomarket ist eine Plattform, über die Kunden ihre Dokumente einliefern können. Wir lesen die Daten automatisiert aus und entscheiden dann, was der optimale und kostengünstigste Weg für den Versand der Dokumente ist. Das kann eine E-Rechnung sein, ein PDF-Versand oder aber ein physischer Ausdruck und Versand des Dokuments. Dieser Prozess läuft vollautomatisch und transparent ab. Wir sind also eingebunden in die Abläufe und Effizienzsteigerung unserer Kunden. Auch im Bereich Input-Management entwickeln wir selbst eine Lösung, bei der wir Daten auslesen. Mit unserer Eigenentwicklung erreichen wir ausgezeichnete Ergebnisse und steigern somit die Effizienz in der Verarbeitung der Dokumente. Diese Lösung kann auch für die Verarbeitung der Eingangspost von Unternehmen eingesetzt werden. Das kann ebenfalls direkt vor Ort geschehen, durch den Kunden selbst mithilfe unserer Technologie oder als Outsourcing bei Faigle. Somit sind wir fester Bestandteil der Kundenprozesse – und durchaus spürbar.

Faigles Dachmarkenstrategie zielt auf "nahbar, persönlich, schweizerisch". Wie wollen Sie das im Unternehmen ­umsetzen?

Ich glaube, wir leben das Familienunternehmen tatsächlich noch. Selbst mit mittlerweile über 250 Mitarbeitenden sehen wir uns als klassisches KMU-Familienunternehmen, das diesen "Familien-Groove" wirklich lebt. Wenn wir die Werte von Faigle anschauen – miteinander, ambitioniert, innovativ, beherzt, zuverlässig –, dann ergibt das genau das Bild eines typischen schweizerischen Familienunternehmens. Wir fühlen uns diesen Werten gegenüber verpflichtet und leben sie aktiv im Alltag. Das zeigt sich auch exemplarisch an Andres Iten, dem Inhaber des Unternehmens: Er ist integriert in unsere Entscheidungen und unser Wirken, unterstützt uns mit seiner grossen Erfahrung und gibt Tipps. Und genau dieses Miteinander über alle Ebenen hinweg, vom Produktionsmitarbeitenden bis zum Verwaltungsratspräsidenten macht unser Verständnis eines Familienunternehmens aus. Wir versuchen, das auch bewusst zu leben, zum Beispiel indem wir bei unseren Events auf unsere Werte eingehen und versuchen, sie aktiv zu kultivieren.

Selbst das Druckergeschäft erlebt den Wandel in die Cloud.

Und wie messen Sie, ob diese Werte tatsächlich bei Kunden und Mitarbeitenden spürbar ankommen?

Meiner Meinung nach ist das Wichtigste, dass man die Werte spürt, und das zeigt sich besonders in der Interaktion mit den Mitarbeitenden. Das ist für mich viel aussagekräftiger als jedes erdenkliche Messinstrument. Natürlich machen wir auch Umfragen und platzieren die Themen bewusst in Ansprachen. Aber wie gesagt: Für mich ist das Allerwichtigste, dass man spürt, dass die Mitarbeitenden miteinander zusammenarbeiten wollen oder beherzt selbst eine Entscheidung treffen. Ich glaube, genau das macht es aus. Bei Kunden führen wir ebenfalls Umfragen durch, dort allerdings stärker mit Fokus auf Zufriedenheit, um gezielt Rückmeldungen einzuholen. Aber ich bin überzeugt, dass auch bei unserer Kundschaft unsere Werte spürbar ankommen.

Wie verändert die zunehmende Cloud-Nutzung das Angebot an Managed Services bei Faigle?

Die Entwicklung ist da und wir müssen mit ihr mitgehen. Selbst das Druckergeschäft erlebt diesen Wandel in die Cloud, etwa durch Softwarekomponenten. Bei unseren anderen Angeboten ist die Cloud ohnehin omnipräsent. Wir müssen uns definitiv stetig weiterentwickeln, doch das funktioniert auch im angestammten Markt sehr gut. Gerade weil Themen wie Cloud-Printing und Cloud-Anbindung dort immer relevanter werden. Entscheidend in diesem Trend ist jedoch immer auch die Reife unserer Kunden: Ist der Kunde schon bereit, diesen Weg zu gehen, oder eben noch nicht? Und auch die Branche, in der sich unsere Kunden bewegen, spielt eine Rolle. Ist die Branche bereit für Cloud-Lösungen? Wir als Unternehmen sind jedenfalls bereit.

Und welche Herausforderungen bringt das mit sich?

Die Anforderungen an die ganze Sicherheitsthematik sind gestiegen. Das zeigt sich auch in den Gesprächen mit unseren Kunden, selbst wenn Cloud-Infrastrukturen heute vielfach sicherer sind als manch interne Lösung. Wir sehen darin tatsächlich eines der zentralen Themen: Den Sicherheitsaspekt müssen wir zwingend berücksichtigen. Das bedeutet auch neue Anforderungen an unsere Mitarbeitenden – insbesondere im Verkauf. Sie müssen über neue Skills verfügen, die ganzen Sicherheitsanforderungen kennen und diese auch entsprechend beim Kunden platzieren können.

Echte Veränderung entsteht nicht ­allein im Kopf, sondern im Handeln

Dann schulen Sie Ihre Leute aktiv in diesem Bereich?

Das gehört bei uns dazu: Wir versuchen, gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden diesen Weg zu gehen. Natürlich ist das bei jedem ein etwas anderer Weg, aber das funktioniert sehr gut. Wenn man unsere Werte hinzunimmt, dann steckt auch hier viel davon drin, etwa "miteinander" und "zuverlässig".

Welche Führungsprinzipien prägen Sie persönlich?

Für mich persönlich bedeutet Führung vor allem eines: kooperativ zu handeln. Ich komme aus der Strategieumsetzung und genau deshalb war es mir immer ein Anliegen, Mitarbeitende nicht nur zu informieren, sondern sie aktiv einzubinden. Denn echte Veränderung entsteht nicht allein im Kopf, sondern im gemeinsamen Handeln. Ein zentrales Element war für mich beispielsweise ein interner Ideenpool, in dem Mitarbeitende ihre Vorschläge einbringen konnten. Viele dieser Ideen haben später konkrete Massnahmen angestossen. Ich bin überzeugt, dass derjenige, der täglich in einem bestehenden Prozess arbeitet, die besten Ansätze zur Weiterentwicklung und Verbesserung kennt. Ich versuche, das grosse Ganze im Blick zu behalten, aber immer mit dem Wissen, dass es nur funktioniert, wenn jeder Einzelne darin seinen Platz hat und gesehen wird. Die Faigle-Gruppe ist ein komplexes Konstrukt, aber eben eines, das nur dann stark ist, wenn alle gemeinsam daran bauen.

Wie gelingt es Ihnen, neben Ihrer beruflichen Tätigkeit einen Ausgleich zu finden, der Ihnen hilft, neue Perspektiven auf Führung oder Innovation zu gewinnen?

Ich bleibe stets am Ball – nicht nur im Tagesgeschäft, sondern auch bei übergeordneten, strategischen Themen. Mit der Zeit lernt man, dass man nicht mehr alles im Detail wissen muss. Entscheidend ist, die richtigen Menschen um sich zu versammeln, die ihre Expertise gezielt einbringen. Dennoch ist es mir wichtig, fachlich fit zu bleiben, zu lesen, mich weiterzubilden und auch Impulse von aussen aufzunehmen. Ganz bewusst wohne ich nicht direkt in der Nähe des Unternehmens, sondern an einem anderen Ort. Der tägliche Weg schafft Distanz, und genau dieser Abstand ermöglicht es mir, abzuschalten respektive hochzufahren. Oft entstehen gerade dort, abseits des unmittelbaren Trubels, die besten Ideen. Man löst sich vom operativen Denken und es entsteht Raum für Neues. Auch der Austausch in Netzwerken spielt für mich eine zentrale Rolle. Dort entstehen spannende Gespräche, neue Perspektiven und ich nehme immer wieder wertvolle Impulse für die Arbeit bei Faigle mit. Und nicht zuletzt ist es mir wichtig, bewusst Zeit mit meinen "Jungs" zu verbringen. Diese Momente erden, geben neue Energie und halten mich technologisch übrigens auch auf dem neuesten Stand.

Was wünschen Sie sich für Faigle, wenn Sie ein Jahr in die Zukunft blicken?

Wir befinden uns als Unternehmen mitten in einem Veränderungsprozess. Der Markt wandelt sich und mit dem rückläufigen Druckvolumen stehen wir vor der Herausforderung, uns neu auszurichten und weiterzuentwickeln. Dabei sehen wir es als Chance, uns gezielt zu verändern, neue Angebote zu kreieren und innovative Wege zu gehen. Durch gezielte Akquisitionen und strategische Partnerschaften bauen wir unser Leistungsportfolio aus. Mein Wunsch für Faigle ist eine Phase der Konsolidierung, in der wir das bereits Gestartete wirkungsvoll umsetzen und so eine solide Basis für nachhaltiges Wachstum schaffen können. Wir bleiben auf unserem Kurs, zugleich gestalten wir den Wandel aktiv mit, denn die Transformation ist kein Ziel, sondern ein fortwährender Prozess, der uns stärker, flexibler und zukunftsfähiger macht.

Persönlich: Armin Bäbler ist seit Februar 2025 CEO der Faigle-Gruppe. Für das Unternehmen arbeitet er seit 2018 – zunächst als Leiter des Tochterunternehmens Couvertic, später als Managing Director von Faigle Solutions und vor seiner Ernennung zum COO der gesamten Gruppe. Bäbler ist ausgebildeter Betriebsökonom und verfügt über einen Executive MBA in Strategischem Management.