Wie der neue CEO Fournet noch enger mit Kunden und Partner verbandeln will

Sie sind nun seit Anfang des Jahres CEO von Fournet. Wie ist es Ihnen seitdem ergangen?

Meriton Dzambazi: Um diese Frage beantworten zu können, ist es vermutlich noch zu früh. Wir waren noch im Januar mit dem Abschluss des vergangenen Jahres beschäftigt. All die Abrechnungen, Rapportierungen und Projektstatus-Updates beanspruchen Zeit. Und währenddessen beansprucht das Tagesgeschäft ebenfalls die nötige Aufmerksamkeit. Aber ich freue mich über diese grosse Verantwortung, die ich nun übernehmen darf. Und entsprechend gut ist es mir seit dem Wechsel ergangen.

Wie verlief die Stabsübergabe von Ihrem Vorgänger Björn Frischknecht zu Ihnen?

Es gab nicht wirklich einen klaren Schnitt. Den Wechsel hatten wir schon lange auf dem Radar: Wir fingen bereits vor rund einem Jahr damit an, mögliche Optionen durchzuplanen. Ausserdem war es mehr eine kontinuierliche und dadurch auch eine sehr nachhaltige Nachfolge. Die offizielle Übergabe verlief dann auch sehr effizient. Der Wechsel von Frischknecht zu mir wurde schnell im Team umgesetzt und ebenso schnell nach aussen kommuniziert. Die Kunden und Partner nahmen dies ebenfalls positiv auf.

Frischknecht bleibt ja als Key Account Manager im Unter­nehmen. Kommt da manchmal das Gefühl auf, als schaue er Ihnen noch kontrollierend auf die Finger?

Überhaupt nicht (lacht). Das passt auch überhaupt nicht zu seinem Charakter. Ich kenne ihn als einen sehr offenen und weitsichtigen Menschen, der stets einen kooperativen Führungsstil pflegte. Er sieht immer das Gute im Menschen und das wirkt sich in der Zusammenarbeit positiv aus.

Ist das auch der Führungsstil, den Sie pflegen wollen?

Ich will zu Beginn noch eher vorsichtig sein. Schliesslich bewegen wir uns in einem komplexen Umfeld. Darum spreche ich mich gerne mit meinen Teamkollegen ab, wenn ich glaube, dass ein Thema vier Augen erfordert. Auch mit Frischknecht nehme ich regelmässig Rücksprache. Dabei entwickeln wir gemeinsam Lösungen, wie wir bestimmte Situation anpacken. Er hat ja auch eine neue Funktion, in die er sich noch einleben muss. So meine ich, dass sich mein Führungsstil stetig und nachhaltig entsprechend den Situationen entwickeln wird. Im Kern meiner Haltung pflege ich jedoch eine ausbalancierte Handhabung und lasse unser Team rollenbasiert wirken.

Was war der Grund für den Führungswechsel?

Wir wollten einerseits einen Generationenwechsel vorantreiben. Andererseits gab es auch gewisse finanzstrategische Gründe dafür. Es war uns wichtig, dass Fournet auch künftig inhabergeführt operieren kann. Und zwar in einer Struktur, die es der Firma erlaubt, weiter zu wachsen und sich weiterzuentwickeln. Und schliesslich ging es auch darum, die Aufgabengebiete intern neu zu verteilen und die Stärken jedes Einzelnen zu berücksichtigen.

Apropos Aufgabenverteiltung. Mit dem Wechsel wurden Ihre vorherige Funktion als COO und Ihre neue Funktion als CEO zusammengelegt. Wieso?

Das hängt vor allem mit der Unternehmensgrösse zusammen. Wir konnten die Aufgaben so zuordnen, dass wir keine zusätzliche Person als Betriebsleiter mehr benötigten. Wir sind sehr kompakt aufgestellt. Diese Struktur verleiht uns eine gewisse Schnelligkeit, an der wir festhalten wollen.

Wie haben Sie sich auf Ihre neuen Aufgaben als CEO vorbereitet?

Ich habe unsere Firma mit grösseren Betrieben verglichen und auch geschaut, was man in anderen Branchen macht. Dabei vertiefte ich mich in viele organisatorische Fragen und prüfte, welche Elemente wir zurzeit bei Fournet noch nicht wirklich verinnerlicht haben. Das waren die Themen, auf die ich mich einstellen wollte.

Was für Schlüsse zogen Sie aus diesen Vergleichen?

Wir dürfen uns nicht nur an den Schienen orientieren, auf denen wir gerade fahren. Wir sind ein junges, dynamisches und agiles Unternehmen – noch frisch im Markt. Wir können sehr viel bewegen in diesem Geschäft und das haben wir in den vergangenen Jahren auch bewiesen. Wir können Installationen rasch umsetzen sowie neue Services schnell aufnehmen und am Markt platzieren. Ich will nun unsere Professionalität auf eine noch höhere Ebene bringen, ohne dabei unser Tempo zu drosseln.

Wie lautet Ihre Strategie für Fournet?

Wir haben bereits eine klar definierte Strategie und daran rütteln wir nicht. Die gab es schon, bevor ich zum CEO aufstieg. Als wir 2014 den Betrieb aufnahmen und uns noch in der Start-up-Phase befanden, waren wir sehr breitgefächert unterwegs. Wir nahmen jeden Auftrag an – egal ob es um PC-Support, Cloud-Server oder Telefonie­lösungen ging. Nach den ersten zwei bis drei Jahren haben sich unsere Stärken in der Unified Communication & Collaboration herauskristallisiert. Auf diese fokussierten wir uns bewusst, ohne dabei die Gesamt-ICT aus den Augen zu verlieren, denn von dort kommen wir.

Können Sie sagen, in welche Richtung es nun gehen wird mit Ihnen am Ruder?

Wir fokussieren uns ganz klar auf den Kommunikations- und Kollaborationsbereich – insbesondere auf das Thema VoIP. Da wollen wir einen klaren Mehrwert generieren – für unsere Kunden und unsere Partner. Wir wollen etwa den bestehenden Partnern und Dienstleistern die Möglichkeit bieten, ihre eigenen Services zu erweitern oder wenigstens uns als einen guten Kontakt weiterempfehlen zu können. Das ist ja auch schon ein Mehrwert.

Können Sie das noch näher erläutern?

Wenn man auf eine Kundenanfrage, die man nicht bedienen kann, lediglich mit einem Schulterzucken antwortet, ist der Kunde am Ende nicht zufrieden. Wenn man aber einen strategischen Partner empfiehlt, der sich dem Kunden annehmen kann, ist dies für alle beteiligten Firmen ein Gewinn. Das ist unsere Stärke: Wir lassen niemanden im Schlamassel sitzen. Wir wollen gemeinsam unsere Endkunden und Partner Hand in Hand vorantreiben.

Was bietet Fournet konkret für einen Mehrwert?

Die Telekommunikation wird oftmals sehr eindimensional betrachtet. Meistens schaut man nur auf die internen Prozesse. Aber es gibt auch noch die externe Perspektive: Wie kommuniziert der Kunde mit Aussenstehenden, und wie können dessen Kunden mit ihm effizient kommunizieren? Dabei ist es wichtig, das Thema Collaboration und auch das Business des Kunden mehrdimensional zu betrachten. Gekoppelt mit unserem Know-how und unserer Erfahrung können wir so die Effizienz des Kunden steigern, seine Kosten senken und Leerläufe reduzieren.

Welche Schritte haben Sie geplant, um Ihre Strategie umzu­setzen?

Wir haben schon einen schönen Kundenstamm. Aber manche Kunden schöpfen noch nicht das volle Potenzial unseres Angebots aus. Diese gilt es nun, auf das nächste Level zu bringen, wo sie von unserem Mehrwert profitieren können. Wir haben aber auch noch Kapazitäten für Neukunden. Darum wollen wir unsere Partner dieses Jahr dazu animieren, selbst kleine Kampagnen zu starten.

Welche Unterstützung können Ihre Partner dabei von ­Ihnen erwarten?

Wir sind keine Marketingspezialisten. Aber wir helfen ihnen mit den richtigen Instrumenten und Inhalten, sich selbst zu bewerben. Denn sie haben die Kontakte und können so schneller und direkter mit dem Endkunden kommunizieren, sich so platzieren und dann gemeinsam mit uns den Markt weiter bearbeiten. So helfen wir den Partnern auch, ihre Beziehungen zu den Endkunden zu stärken.

Wie schwierig gestaltet sich die Akquise von Neukunden ­aufgrund der aktuellen Situation?

Neukunden zu gewinnen ist auch während normalen Zeiten per se schon nicht einfach. Aber nun ist es wirklich schwierig, Neukundenakquisitionen zu planen und gemäss diesem Plan umzusetzen. Das liegt durchaus auch an teilweise chaotischen Reaktionen im Markt. Sogar wenn ein Projekt für uns naheliegend erscheint, zögern potenzielle Kunden manchmal aufgrund irgendwelcher Bedenken und einer spürbaren Investitionsscheu. Andererseits gibt es aber auch immer wieder Aktionen, bei denen wir handkehrum mit dabei sind.

Wie ist Fournet mit der Corona-Situation umgegangen?

Abgesehen davon, dass wir manchmal eine Maske aufsetzen und unsere Hände desinfizieren müssen, hat sich für uns nicht viel verändert. Wir verfügen schon lange über moderne Arbeitsmöglichkeiten und die für Homeoffice nötige Flexibilität. Auch unsere Kunden haben wir schon vor den Herausforderungen von 2020 entsprechend ausgestattet. Von einigen Kunden habe ich schon gehört, dass sie ohne grossen Mehraufwand, zusätzlichen Geräten oder Kosten sich selbst organisieren und ins Homeoffice wechseln konnten. Das sehe ich als unseren grössten Verdienst. Denn das zeigt doch, dass wir genau die richtigen Lösungen bei unseren Kunden platziert haben und sie in allen Bereichen entlasten konnten.

Welche Rolle spielt das Partnernetzwerk im Vergleich zum ­Direktgeschäft?

Fournet steht auf zwei Standbeinen: das Partnergeschäft und das Direktgeschäft. Ich kann nicht sagen, in welche Richtung wir uns mehr lehnen. Das Partnergeschäft ist für uns von enormer Bedeutung. Aber wir wollen beide Standbeine behalten. So ist es uns möglich, dank direktem und operativem Einwirken nachhaltig einen Mehrwert für alle zu generieren.

Wie meinen Sie das?

Würden wir nur noch über Partner Geschäfte machen, würden wir den Bezug zu den Kunden und auch zur Projektabwicklung selbst mit der Zeit verlieren. Dieser Mix aus direkt und indirekt erlaubt es uns, Erfahrungen aus mehreren Perspektiven zu sammeln und zu bündeln. Daraus können wir wiederum unsere Learnings ziehen und uns als Firma laufend optimieren.

Wie vermeiden Sie, dass es zu Konflikten kommt zwischen dem Partner- und dem Direktgeschäft?

Das ist eine berechtigte Frage und gilt auch in den verschiedenen Branchen als Herausforderung. Aber diese Herausforderung konnten wir in den vergangenen Jahren sehr gut meistern. Ich habe jedenfalls noch nie erlebt, dass es zu einem Konflikt gekommen ist. Um dies auch zukünftig zu sichern, haben wir seit vergangenem Jahr eine noch detailliertere und umfangreichere verbindliche Partnervereinbarung. Wenn ein Partner einen Lead hat, kann er diesen direkt bei uns erfassen. Sollte dieser Kunde über unsere Akquisitionsaktivitäten bei uns auftauchen, wissen wir Bescheid und treten ihn klar an den Partner ab. Zudem pflegen wir sehr gute, direkte und vertrauensvolle Beziehungen zu den Partnern, wobei es auch vorkommt, dass wir Projekte in deren Bereichen weiterempfehlen oder übergeben.

Wollen Sie das Partnernetzwerk ausbauen?

Ja, wir suchen neue Partner oder reaktivieren alte Kontakte.

Was für Partner suchen Sie?

Jeder Partner ist auf seine Weise ideal für uns. Zurzeit arbeiten wir mit einer breiten Palette an Partnerfirmen zusammen. Darunter befinden sich Elektriker, die noch uralte Telefonanlagen betreuen, oder klassische IT-Dienstleister, die mit VoIP nichts am Hut haben. Wenn sie im Bereich Kommunikation nicht selbst Hand anlegen wollen, können wir von der Konzeption über die Realisierung bis zum Betrieb und den Support alles übernehmen. Manche Partner sind oder werden auch neugierig. Diese Partner können wir entsprechend schulen, damit sie solche Aufgaben selbst übernehmen können. Wir bleiben aber natürlich im Hintergrund für die Partner da. Nur für den Fall, dass sie mal nicht weiter wissen.

Wie lautet Ihre persönliche Botschaft an den Channel?

Alle Akteure auf dem Schweizer ICT-Markt könnten gemeinsam noch viel mehr bewirken. Die Wettbewerbs­situation ist ja nicht so aggressiv oder negativ. Ganz im Gegenteil, da kann man noch viel mehr ausschöpfen, sodass am Ende alle mehr profitieren. Wir sollten alle offener sein für solche Möglichkeiten und wenn sich eine bietet, mehr miteinander interagieren. Ich durfte das schon erleben und wünsche mir noch viel mehr solcher Win-win-Erlebnisse.