Reto Nobs von Infinigate über das Ende eines Events, neue Büros und Bambus-Velos

Eigentlich wollen wir über Ihre neue Position bei Infinigate sprechen. Bei meinen Recherchen über Sie bin ich aber auf ein anderes Unternehmen gestossen: Drehmoment Bikes. Was hat es damit auf sich?

Reto Nobs: Genau (lacht)! Das Unternehmen ist vor etwa acht Jahren entstanden. Zusammen mit ein paar Kollegen sahen wir in Asien Baugerüste aus Bambus. Daraus entstand die Idee, ein Velo aus Bambus zu bauen. Mit unserem patentierten Verfahren hat der Velorahmen eine Festigkeit, die mit Carbon vergleichbar ist. Das Gewicht liegt jedoch zwischen dem von Aluminium und Carbon. Bei der Produktion und beim Vertrieb achten wir auf Nachhaltigkeit und darauf, dass die Menschenrechte eingehalten werden. Drehmoment Bikes ist auch Teil des "UN Global Compact"-Programms. Ich bin zwar für Drehmoment Bikes nicht mehr aktiv tätig, aber es bereitet mir noch immer Freude, wenn ich wieder eines von unseren Velos auf der Strasse sehe (lacht).

Kann man das noch als Work-Life-Balance bezeichnen? Schliesslich waren Sie ja da auch unternehmerisch tätig.

Es ist ein andere Art zu arbeiten. Bei Infinigate operieren wir sehr optimiert: Wir versuchen, alles möglichst finanzgetrieben zu entscheiden und trotzdem die Mitarbeitenden zufriedenzustellen, damit sie einen guten Job machen können. Bei Drehmoment Bikes liegt der Fokus darauf, möglichst nachhaltig und sozial gut zu sein und dennoch ein Produkt auf den Markt bringen zu können, das sich Interessierte leisten können.

Wie profitiert Ihre Führung von Infinigate von Ihren Erfahrungen bei Drehmoment Bikes und umgekehrt?

Einen direkten Einfluss gibt es wohl nicht. Aber es gibt mir eine Ruhe und Gelassenheit sowie einen stärker auf die Mitarbeitenden gerichteten Blick, als ich vielleicht gehabt hätte, wenn ich immer nur in der Industrie oder im Consulting tätig gewesen wäre. Meine Tätigkeit bei Drehmoment Bikes verdeutlichte mir, dass es die Mitarbeitenden sind, die das Produkt erschaffen. Es ist eigentlich egal, ob man nun ein Velo zusammenbaut oder eine Offerte optimal erstellt. Der Unterschied ist letztlich gar nicht so gross, wie man manchmal meint. Am Ende muss beides ja gut funktionieren.

Was hat Sie nach fünf Jahren im Consulting-Geschäft wieder zurück in die Distribution gebracht?

Im Consulting-Geschäft hatte ich in den vergangenen fünf Jahren sehr lange Mandate. Diese Aufträge gingen teilweise bis zu drei Jahre. Und in der Zeit war man zwar irgendwie Teil dieser Teams, aber irgendwie auch nicht. Man hatte zwar Einblick in die Arbeit dieser Teams und konnte sie beraten, aber die direkte Verantwortung für das Endresultat konnte man nicht übernehmen. Was die Distribution besonders interessant macht, ist, dass sie das Mittelstück zwischen dem Reseller und dem Hersteller ist. Wir haben einen sehr engen Kontakt zu beiden. Und selbst wenn man es nicht glauben würde, es menschelt sehr in der IT. Deshalb helfen die persönlichen Kontakte extrem, die man über viele Jahre aufgebaut hat. Es waren auch persönliche Kontakte, die mich zurück in die Distribution gebracht haben.

Wie meinen Sie das?

Ich war nicht aktiv auf der Suche nach einer neuen Stelle. Zufälligerweise kamen gleich drei Distributoren mit Angeboten auf mich zu. Bei Infinigate hatte ich einfach von Anfang an ein gutes Bauchgefühl. Ich hatte ein Mittag­essen mit dem damaligen CEO der Holding, Klaus Schlichtherle, und Marcus Meloni, der das Europa-Geschäft verantwortet. Wir sprachen über meine Forderungen und ihre Erwartungen und stellten fest, dass alles zusammenpasst.

Sie haben einen Grossteil Ihrer Karriere in der IT-Distribution verbracht. Infinigate, Arrow und Azlan, wo Sie auch die Übernahme durch Tech Data erlebten. Wie hat sich das Disti-Geschäft in den vergangenen 25 Jahren verändert?

Ich würde gerne zunächst darauf eingehen, was gleich geblieben ist. Ich glaube, der Kunde wünscht sich heute immer noch – und das ist die Aufgabe der Distribution –, dass seine Anfragen möglichst gut, speditiv und zu einem angebrachten Preis verarbeitet werden. Wir können noch so viel über Value-Add reden, aber Zuverlässigkeit ist das A und O in der Distribution. Und letztlich ist es das, was der Kunde erwartet.

Und was hat sich verändert?

Wir haben heute viel mehr Technologien im Angebot, Hersteller werden schneller aufgekauft und auch das Reseller-Geschäft konsolidiert sich. Daraus entstehen manchmal neue Lösungen oder Vertriebsmodelle. Das Business ist schneller und komplexer geworden, sowohl bei der Lizenzierung als auch bei den Produkten selbst. Eine weitere Veränderung ist, dass nun auch die Finanzierung ein Thema ist. Die Projekte sind viel grösser geworden. Die hiesigen Reseller sind oftmals nicht in der Lage, ein Unterfangen in der Grössenordnung komplett zu finanzieren. Auch da kommen wir zum Zug – entweder mit Finanzierungen oder mit längeren Zahlungszielen.

Als ein auf Security spezialisierter VAD hat Infinigate einen spezifischen Fokus. Macht es das einfacher oder schwieriger, mit diesen Veränderungen zurechtzukommen?

Das macht es einfacher. Ein Security-Hersteller hat gegenüber einem Infrastrukturhersteller bei einem Broadliner nicht denselben Stellenwert, den er bei einem spezialisierten Disti geniesst. Denn die durchschnittlichen Projektgrössen sind im Security-Bereich deutlich kleiner. Für diese Hersteller ist es daher interessanter, mit einem spezialisierten Disti zu arbeiten. Man sieht es ja auch daran, dass die Schweizer Distis, die gross im Security-Geschäft sind, eigentlich nichts anderes machen aus­ser Security.

Wo würden Sie Infinigate im Vergleich zu diesen anderen ­Security-Distributoren verorten?

Ich glaube, wir wären das Resultat, das herauskommt, wenn die anderen Security-Distis heiraten würden (lacht). Wir haben ein Lager in der Schweiz und entsprechend schnelle Lieferzeiten – das haben nicht alle unserer Marktbegleiter. Ausserdem können wir unseren Partnern einen technischen Support, rasche Innovationszeiten und einen eigenen Aussendienst bieten. Von der Grösse her sind wir im Vergleich zu den Mitbewerbern ebenfalls gut positioniert. Als Schweizer Firma vertreten wir zudem Schweizer Werte wie etwa die Handschlagqualität. Wir singen keine Lieder davon, dass wir überall die Besten sind. Stattdessen liegt unser Fokus darauf, eine saubere, ordentliche Arbeit abzuliefern.

Infinigate Schweiz ist Teil der internationalen Holding. Wie profitieren die hiesige Länderorganisation und die Schweizer Partner von der Gesamtgruppe?

Ein grosser Vorteil ist, dass wir dank dieser Grösse zu Verträgen mit Herstellern kommen, die wir sonst nicht bekommen könnten. Für kleinere , lokale Distributoren wird dies zunehmend zu einem Problem. Die Hersteller wollen mit international aktiven oder gar globalen Distis zusammenarbeiten, um ihren Vertrieb zu vereinfachen. Ein weiterer Pluspunkt sind die Kreditlinien: Wir haben kein Problem, grosse Deals abzubilden.

Die Holding hat ihren Hauptsitz in demselben Gebäude wie Infinigate Schweiz, einfach ein Stockwerk höher. Wie viel wird Ihnen – in diesem Fall wortwörtlich – von oben vorgeschrieben?

Es gibt natürlich gewisse Vorgaben, wie etwa das Budget, an das wir uns halten müssen. Aber wir können hier in der Schweiz sehr autonom operieren. Wie wir diese Vorgaben erfüllen, ist unsere Entscheidung. Ich habe meine eigene Finance-Abteilung und entsprechend die volle Verantwortung über jegliche Einnahmen und Verluste. Da wir ein eigenes HR haben, kann ich einstellen, wen ich will. Und auch im Marketing-Bereich, können wir unsere Aktionen selbst planen und umsetzen. Solange wir unsere Budgetziele erreichen, sind alle zufrieden.

Sie sind nun rund 100 Tage bei Infinigate; was hat Sie in der Zeit besonders überrascht?

Mich hat überrascht, wie viele Hersteller Infinigate im Sortiment hat, die ich noch gar nicht auf dem Radar hatte. Das sind vor allem Anbieter im KMU-Bereich. Auch bei den Resellern hatte ich einige Namen noch nicht auf dem Schirm, obwohl diese Unternehmen fantastische Arbeit leisten. Das zeigt mir einfach, dass man nie ausgelernt hat, selbst nicht, wenn man schon 30 Jahre dabei ist. Das Team nahm mich ebenfalls gut auf. Mich freut besonders, dass es keine Abgänge gab. Oftmals führt ein Chefwechsel zu Unsicherheiten bei den Mitarbeitenden – insbesondere wenn jemand geht, der schon länger dabei war. Aber ich glaube, wir konnten uns alle rasch finden.

Einen Abgang gab es natürlich schon, bevor Sie angefangen haben: Ihr Vorgänger, Michael Lüthold, hat Infinigate verlassen. Das Unternehmen sprach damals in dem Zusammenhang von einer "Neustrukturierung des Unternehmens auf Managementebene". Die Position des Schweizer Managing Directors wurde direkt an den CEO Europe, Marcus Meloni, angebunden. Können Sie diese Hintergründe noch etwas erläutern? Liefern diese Änderungen bereits die erwünschten Erfolge?

Michael Lüthold hat einen tollen Job gemacht. Ich durfte eine Firma übernehmen, die sehr gut aufgestellt war. Die Holding wollte den einzelnen Länderorganisationen aber mehr Kompetenzen geben. Und ich glaube, dafür suchten sie einen Schweiz-Chef, der mehr Erfahrung in der Führung grösserer Unternehmen hatte. Jemand, der tiefer in die Geschäftszahlen hineinschauen kann und weiss, welche Massnahmen erforderlich sind. Die Unternehmensstruktur ist relativ lean. Ich rapportiere nicht an eine DACH-Organisation, sondern direkt an Marcus Meloni. Unsere Entscheidungswege sind entsprechend kurz. Also, tatsächlich kurz: Ich muss nur ein Stockwerk hinaufgehen, damit wir Themen zusammen besprechen können. Das schätze ich sehr.

Welche Kernpunkte definieren Ihre Strategie für Infinigate in der Schweiz?

Da gibt es natürlich gewisse Schlagwörter, die nicht fehlen dürfen: unser Marketplace, den wir aufbauen müssen, neue Technologien, die wir aufnehmen wollen, oder die Rolle als Trusted Advisor, die wir wahrnehmen. Die Basis ist für mich aber Zuverlässigkeit, Handschlagqualität und eben diese Swissness. Wir sind ein Schweizer Unternehmen und das wollen wir auch im Markt zeigen. Wenn man uns anruft, erreicht man uns. Wir reagieren schnell, geben zuverlässig Auskunft und man kann sich auf das verlassen, was wir sagen.

Wie wollen Sie Infinigate mit diesen Werten im Markt verknüpfen?

Wir werden unsere internen Prozesse genau überprüfen. Der Erfolg einer Firma beruht auf ihren Prozessen. Wenn diese nicht effizient laufen, können wir die schnelle Reaktionszeit und die korrekte Offertenerstellung nicht gewährleisten. Daran muss man als Unternehmen fortlaufend arbeiten.

Inwiefern nutzen Sie bereits KI, um die Prozesse zu optimieren?

Da sind wir noch ganz am Anfang im Status Proof of Performance. Bei KI stellt sich natürlich immer die Frage, wie viele Daten man ihr anvertrauen will. Wir testen derzeit ein Modell mit anonymisierten Daten. So wollen wir prüfen, wie weit wir unsere Prozesse automatisieren können und auch inwiefern dies mit unternehmenskritischen Daten möglich ist. Natürlich ist es nicht nur eine Frage der technischen Möglichkeiten. Wichtig ist auch, wie so ein Angebot angenommen wird. Würden Schweizer Reseller es akzeptieren, mit einem Chatbot zu reden, wenn sie etwas von ihrem Distributor wollen? Ich rege mich jedesmal auf, wenn ich mit einem Bot rede und dieser mir komische Antworten gibt. Manche sind zwar schon gut, aber es gibt auch diejenigen, die offenbar nur sagen können, dass man eine 0800-Nummer anrufen soll.

Was ist "typisch Reto", das Sie nun einbringen wollen?

Zusammenhalt, Zusammenarbeit und das Zerbrechen von Silos. Es ist wahnsinig wichtig, dass das Order Management mit dem Account Management spricht und dass das Account Management wiederum mit den Technikern redet. In vielen Firmen sind das starre Silos. So sieht man etwa nur sehr selten Mitarbeitende von unterschiedlichen Geschäftseinheiten gemeinsam an einem Tisch beim Mittagessen. Ich will den Austausch innerhalb des Unternehmens fördern, um so den Zusammenhalt zu stärken und Fluktuationen im Personal zu vermeiden. Das führt dann automatisch zu besseren Betriebsergebnissen.

Wie stärken Sie diesen Zusammenhalt? Mit Teamevents?

Nein, dafür haben wir feste Massnahmen: Wir eröffnen demnächst ein Büro in Zürich. Dafür werden wir hier in Rotkreuz die Fläche reduzieren. Zudem setzen wir künftig auf Floating Desks. Eine kleinere Fläche, keine festen Arbeitsplätze und ein First-Come-First-Serve-Prinzip sorgen dafür, dass man nicht jeden Tag neben denselben Personen sitzt. So durchmischen sich auch die Geschäftseinheiten. Man lernt nur, was die anderen Mitarbeitenden machen, wenn man auch mitbekommt, was sie machen. Indem wir also die Bürofläche reduzieren, rücken wir als Team näher zusammen – sowohl räumlich als auch im übertragenen Sinn.

Gibt es viel Bedarf nach lokalen Räumlichkeiten in Zürich?

Ich glaube, dass Rotkreuz zunächst noch sehr gut belegt sein wird, denn der Hauptteil der Mitarbeitenden ist hier. Aber Zürich wird sich sicher mit der Zeit füllen.

An welchen Erfolgskennzahlen wollen Sie sich mittel- bis langfristig messen lassen?

Ein wichtiges Kriterium ist sicher das Ebit. Dieses zu steigern, ist das Erste, was wir machen müssen. Und das wollen wir erreichen, ohne Personal abzubauen. Das geht nur, indem wir die Effizienz steigern. Wenn wir unsere Prozesse verbessern, verbessern wir alles andere mit.

Und welche persönlichen Ziele möchten Sie erreichen?

Mir ist besonders die Stabilität des Teams wichtig. Ich hoffe, dass wir unsere Mitarbeitenden so fördern können, dass sie später die Möglichkeit haben, neue Positionen zu übernehmen. Damit eine Person, die im Inside Sales angefangen hat, irgendwann zum Management aufsteigen kann. Daran möchte ich mich wirklich messen lassen. Wenn man gute Zahlen abliefert, geht das schnell vergessen. Man ist immer nur so gut, wie die letzten Zahlen, die man abgeliefert hat. Aber wenn man es schafft, die Mitarbeitenden in der Firma nachhaltig zu fördern, hat das längeren Bestand.

Was sind die wichtigsten Veränderungen im Schweizer IT-Channel, mit denen Ihre Partner derzeit konfrontiert sind?

Der Channel befindet sich derzeit in einer Transformation. Die Hyperscaler konkurrieren immer mehr mit den Resellern. Grosse Endkunden bestellen teilweise über Hyperscaler wie AWS, und diese übernehmen auch gleich die Integration. Trotzdem bin ich davon überzeugt, dass es den Reseller immer geben wird. Die Schweizer Unternehmenslandschaft besteht ja zu 98,5 Prozent aus KMUs; ich zweifle daran, dass diese auf AWS zukommen werden. KMUs werden immer einen Integrator brauchen. Es wird aber zu einer Konsolidierung bei den Resellern kommen. Man sieht es jetzt schon ein wenig. Es gibt immer mehr Akquisitionen und Konglomerate. Mühe haben werden wohl vor allem die Reseller, die vieles machen und keine Spezialisierungen haben. Sie können nicht mehr mit einem USP punkten. Die spezialisierten Reseller hingegen sind sehr gut unterwegs.

Wie hilft Infinigate den Partnern mit diesen Veränderungen?

Wir bieten etwa einen technischen Support über unsere Professional Services. Ist ein Partner etwa gerade an einem grossen Projekt dran und merkt, dass er zu wenig technisches Personal dafür hat, kann er auf unsere Dienste zurückgreifen. So können etwa Infinigate-Mitarbeitende im Namen des Partners beim Endkunden eine Firewall konfigurieren oder eine WLAN-Ausmessung durchführen. Wir helfen auch beim Marketing aus, obwohl wir hier einen anderen Ansatz verfolgen als andere Unternehmen.

Wie unterscheidet sich Ihr Ansatz von dem der anderen?

Unterdessen macht ja jeder schon einen eigenen grossen Sommerevent. Im Sommer könnte man jeden Abend irgendwo an einem Event eine Bratwurst essen. Meine erste Amtshandlung war es, unseren Anlass zu streichen: Den IT-Security Day machen wir künftig nicht mehr. Erstens gibt es, wie gesagt, schon zu viele solcher Anlässe. Und zweitens ist der Streuverlust riesig. Bei diesen Anlässen kommen immer viele unterschiedliche Personen und Absichten zusammen. Das macht es schwierig, den Anforderungen aller Beteiligten gerecht zu werden: Die Hersteller möchten ihre Lösungen präsentieren, während die Partner es oft eher als Get-together sehen. Wir probieren daher, einen anderen Weg zu gehen. Man muss ja nicht immer alles genauso machen wie die anderen.

Wie sieht dieser andere Weg aus?

Wir bieten unseren Resellern an, dass wir mit ihnen zusammen einen kleineren Marketing-Event zu einem von ihnen ausgewählten Thema machen. Die Kosten übernehmen wir – oder wir teilen sie uns. Die Reseller laden ihre Endkunden ein und wir holen unsere Hersteller hinzu;  vielleicht auch solche, die sie noch gar nicht im Portfolio haben. So vermeiden wir den Streuverlust und können dadurch effizienter im Markt auftreten.

Persönlich
Reto Nobs hat seine Karriere im Developer Support für C++ und Applescript bei Industrade und Apple begonnen. Anschlies­send arbeitete er als IT-Verantwortlicher bei Walder Wyss und Partner. Im Jahr 2000 wechselte er zu Azlan und 2004 zur neu gegründeten Internet-Security AG (heute ­Arrow ECS). Dort blieb er bis 2020. Danach war er fünf Jahre im Business-Consulting tätig, bis er 2025 bei Infinigate startete. Reto Nobs ist verheiratet und hat eine Tochter. Seine Freizeit geniesst er mit der ­Familie, mit Freunden und mit Sport. Quelle: Infinigate