Was macht eigentlich … Mark Helfenstein?

Sie haben Cisco im Februar 2005 verlassen. Was kam danach?

Ich habe ein Sabbatical von einem Jahr gemacht. Zuerst bin ich mit meiner Frau nach Mallorca gegangen. Endlich hatten wir Zeit, das zu tun, wozu wir vorher nie Zeit gefunden haben, Freunde eingeladen, die Familie bei uns gehabt. Wir konnten ausgiebig Radfahren, Golfspielen und die Insel in vollen Zügen geniessen. Wir hatten eine wirklich schöne Zeit.

Und was folgte dann?

Ab Mitte 2005 nahm ich mir Zeit zu überlegen, ob ich weiterhin im ICT-Umfeld bleiben oder etwas ganz Neues machen sollte. Nach diesem halben Jahr kam ich zum Entschluss, dass es Zeit ist, einmal etwas Neues zu probieren.

Man hört, dass es nicht ganz einfach ist, von der ICT in eine andere Industrie zu wechseln ...

Das ist natürlich so. Wenn man immer bis über alle Enden ausgelastet ist, zieht man einen Branchenwechsel zwar vielleicht kurz in Betracht, wird dann aber vom Job wieder aufgefressen und hat zu wenig Zeit, um sich mit dieser Variante seriös auseinanderzusetzen. Ich muss sagen, dass ich in dieser Phase freiwillig an einen Wechsel gar nicht gedacht habe. Ich hatte meinen Zeitplan und wäre noch zwei Jahre in der ICT geblieben.

Wie haben Sie den Weg in eine neue Branche gefunden?

Während meiner Überlegungen kam ich zum Schluss, dass ich operative Verantwortung haben will. Aber etwas mit mehr kreativem Spielraum. Ich wollte nicht einfach einen CEO-Titel, sondern eine Firma, die man von A bis Z managen kann und wofür man auch die P/L-Verantwortung trägt. Das bedingt, dass es ein Produktionsbetrieb mit eigener Entwicklung ist und diese Elemente vor Ort vorhanden sind. Durch einen Executive Searcher bin ich dann auf die Stelle bei Haworth, einem Unternehmen im Bereich der Gestaltung und Produktion von Bürowelten, aufmerksam geworden und hatte das Gefühl, dass das ganz gut passen könnte.

Wie war Ihr Start in der neuen Branche?

Ich war vorher immer bei börsenkotierten Unternehmen und dann in einem Familienbetrieb. Das ist schon ein kultureller Unterschied. Haworth ist nicht langsam, aber längerfristig orientiert und es wird nicht an den falschen Orten unnötige Hektik produziert. Ich war vorher immer extrem auf Zahlen ausgerichtet und im letzten Job war das nicht ein Quartals- sondern ein Wochenthema. Das war eine gewaltige Umstellung. Ich hatte als ICT-Manager gelernt, besonders auf Zahlen zu achten. Das ist zwar gut und recht, aber oft macht man damit nur die Leute verrückt und nützen tut’s dann trotzdem nichts. Man macht es einfach, weil es verlangt wird. Das müsste ich heute nicht mehr haben.

Spüre ich da eine menschliche Komponente?

Das ist natürlich ein wichtiger Faktor. Der Stellenwert der Mitarbeiter ist im Value Statement jeder Firma immer sehr hoch. Doch in einer Landesverkaufsorganisation einer amerikanischen Firma ist er definitiv nicht das Wichtigste. Man ist stark von Zahlen getrieben und das sehr kurzfristig. So hat der Mitarbeiter nicht denselben Stellenwert wie in einem Unternehmen, welches mittel- und langfristig operiert. Auch als Manager fühle ich mich heute deutlich ernster genommen. Amerikanische Unternehmen sprechen schnell einmal von der „Family“. Das hat aber mit der Familie, wie man sie sich vorstellt, meist nicht viel zu tun. Haworth hingegen ist ein richtiges Familienunternehmen. Ich habe Dick Haworth, den gerade abgetretenen Chairman, regelmässig gesehen und auch seinen Sohn Matthew Haworth sehe ich regelmässig. Das ist ganz eindeutig ein anderes Wertgefüge.

Sie hatten immer Assignments von rund fünf Jahren. Ziehen Sie bald weiter?

Nein, dafür gefällt es mir schlichtweg zu gut. Und vom Alter her möchte ich nicht weitere fünf Jahre operativ tätig sein. Ich sehe auch gute Möglichkeiten innerhalb der Gruppe, um in ein paar Jahren in einer anderen Funktion tätig zu sein. Ich habe heute ein super Managementteam so dass ich mich auch gut auf neue Aufgaben vorbereiten kann.