So will Bechtle sein Schweizer Geschäft transformieren

Martin Kull, Vice President ­Switzerland, Bechtle. (Source: Netzmedien)

Martin Kull, Vice President ­Switzerland, Bechtle. (Source: Netzmedien)

Ursprünglich haben Sie Architektur studiert. Was haben Sie als Architekt gelernt, das Ihnen heute beim Führen eines IT-Unternehmens hilft?

Martin Kull: Das Studium lehrte mich, analytisch und auch abstrakt zu denken und komplexe Probleme zu strukturieren. Darüber hinaus schärfte es meine Präsentationsfähigkeiten, meine Kundenorientierung und meine Kreativität. Auch das Ökosystem-Denken lernte ich bereits in dieser Zeit.

Können Sie ein Beispiel für so ein Ökosystem nennen?

Das grösste Projekt, das ich damals koordinieren musste, umfasste Hunderte von Wohnungen, 20 Einfamilienhäuser und ein Netzwerk aus rund 200 verschiedenen Unternehmen, die alle einen Beitrag leisten mussten. Und mit jeder Firma muss man Verhandlungen führen, also muss man ihre Ziele und Absichten richtig lesen und interpretieren können. Ich muss aber auch sagen, dass ich aus dem Studium rausgeworfen wurde – nicht aufgrund meiner Noten, sondern weil ich zu viele Absenzen hatte. Mit 32 Jahren wechselte ich in die IT – damals wusste ich noch nicht einmal, dass es einen Unterschied zwischen einem Bit und einem Byte gibt (lacht).

Was war der Grund für Ihre Absenzen im Studium?

Ich baute parallel zum Studium eigene Firmen auf. So gesehen hat das Studium also indirekt auch meine unternehmerischen Fähigkeiten gefördert (lacht). Nach drei Jahren Studium war es aber dennoch relativ hart, zusammenpacken und gehen zu müssen.

Den Punkt Kreativität finde ich interessant. Wie viel Kreativität erfordern Ihre Aufgaben bei Bechtle?

Mein Job ist super kreativ! Ich arbeite mit extrem vielen unterschiedlichen Menschen zusammen. Als Chef ist es meine Aufgabe, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich diese Menschen wohlfühlen. Das bedeutet unter anderem, dass man unterschiedliche Personen zusammenbringen oder die Arbeitsumgebung anders gestalten muss. Zurückhaltende Mitarbeitende muss man an die Hand nehmen und ihnen sagen: «Jetzt wagen wir zusammen den Sprung.» Kreatives Denken hilft hier enorm, diesen Mitarbeitenden das gewünschte Ziel möglichst gut zu visualisieren und ihnen zu zeigen, wohin die Reise gehen soll. Denn es ist absolut entscheidend, dass man die eigenen Mitarbeitenden motivieren kann, den eingeschlagenen Weg mitzugehen.

Sie haben vergangenen Oktober als Vice President Switzerland die Leitung von Bechtle hierzulande übernommen. Wie war Ihr Start bei Bechtle? Sie standen ja schon in Ihrer zweiten Woche auf der grossen Bühne an der Bechtle ­Xperience 2025.

Ich hatte einen sehr intensiven Start. Bei der Bechtle Xperience 2025 konnte ich kurz nach meinem Amtsantritt noch nicht so viel sagen. Der Event war sehr professionell organisiert – das hat mein Vertrauen in die Organisation von Anfang an bestätigt und gestärkt.

Was ist Ihnen in den ersten Monaten auf dem Chefsessel ­besonders gut gelungen?

Das erweiterte Management und auch alle weiteren Ebenen für unsere neu entwickelte Strategie 2031 zu gewinnen. In diesen ersten Monaten hatte ich auch eine Doppelrolle inne: Einerseits war ich als Vice President für die Schweiz für die langfristige Strategie und die Vision zuständig; andererseits war ich als Managing Director des Deutschschweizer Systemhauses auch auf operativer Ebene für die Umsetzung dieser Strategie verantwortlich. Deshalb war ich sehr froh, dass wir mit Dennis Brügger einen sehr guten Managing Director finden konnten. Somit kann ich mich nun auf die langfristigen, strategischen Aufgaben fokussieren.

Was beinhaltet diese neue Strategie?

Wir entwickeln uns von einem technologieorientierten Produktanbieter zu einem auf Kunden und Value fokussierten Transformationspartner. Dafür beschleunigen wir unser Cloud- und unser KI-Geschäft, stärken unsere Partnerlandschaft und festigen unsere Marktposition in der Schweiz. Gleichzeitig entwickeln wir unsere Organisation und Kultur weiter und setzen gezielt auf Führungskräfte aus den eigenen Reihen; so wollen wir eine leistungsfähige Führungskultur aufbauen.

Wie wird diese Strategie von Ihren Mitarbeitenden ­angenommen?

Das komplette Bechtle-Team in der Schweiz zieht mit. Das ist bereits klar in den Resultaten sichtbar: Seit Jahresbeginn verzeichnen wir ein deutliches Wachstum.

Welche Entscheidung haben Sie seit Ihrem Start bei Bechtle getroffen, bei der intern nicht alle Ihrer Meinung waren?

Das ist ehrlich gesagt nicht ganz einfach zu beantworten, weil Veränderung selten an einer einzelnen Entscheidung hängt. Aber mir war es von Anfang an wichtig, die Zusammenarbeit zwischen der Bechtle Schweiz AG, Bechtle Suisse SA und den Direct-Organisationen deutlich zu stärken. Nicht jeder war sofort der Meinung, dass dies die höchste Priorität haben sollte.

Wie sind Sie hier vorgegangen?

Wir haben viel Energie in den Dialog, die Vernetzung und das gegenseitige Verständnis investiert. Parallel dazu habe ich die Frage nach unserer zukünftigen Positionierung und unseren Alleinstellungsmerkmalen bewusst auf mehrere interne und externe Teams verteilt. Mir war es wichtig, zunächst ein möglichst umfassendes Bild zu erhalten und verschiedene Perspektiven einzubeziehen. Über die Weihnachts- und Neujahrszeit habe ich mich dann bewusst zurückgezogen und die Erkenntnisse zusammengeführt. Daraus entstand eine erste Strategie und eine klare Vision für die Weiterentwicklung von Bechtle in der Schweiz. Rückblickend bin ich überzeugt, dass dieses Vorgehen richtig war, weil es auf Zuhören, Verstehen und Einbinden basiert, bevor wir grosse Weichenstellungen vorgenommen haben.

Was würden Sie ferner noch ändern, wenn Sie keine Rücksicht auf bestehende Strukturen nehmen müssten?

Wenn ich eine Sache sofort ändern könnte, dann wäre es jede Form von Denken in Grenzen statt in Chancen. Deshalb geht es mir darum, die Zusammenarbeit zwischen den Teams und Gesellschaften zu fördern. Denn je stärker wir übergreifend zusammenarbeiten, desto erfolgreicher werden wir sein.

Wie wollen Sie diese Zusammenarbeit fördern?

Im Public Sector haben wir einen Pilotversuch gestartet. Die Idee ist es, übergreifende Kompetenzzentren mit einem Leader aufzubauen und unsere teilweise über die Gesellschaften verstreuten Services so zu bündeln. All unsere Kompetenzen im Public-Bereich sind nun in diesem Cluster unter der Leitung von Oliver Sieber gebündelt. So schaffen wir für den öffentlichen Sektor eine klare, integrierte Anlaufstelle. Die Cluster sollen so schlank und agil wie möglich werden. Sind wir heute dort? Nein, aber wir bewegen uns in diese Richtung.

Welche weiteren Themen und Verticals könnte Bechtle so ­bündeln?

Hier sind wir noch in der Planung. Denkbar wäre aber ein vergleichbarer Ansatz bei strategischen Zukunftsthemen wie Cloud, Security und KI.

Wie kommt diese Cluster-Bildung im Unternehmen an?

Das Management-Team steht komplett hinter dieser Idee. Der Kunde soll die gebündelte Stärke unserer 1100 Mitarbeitenden erleben. Deshalb arbeiten wir konsequent da­ran, Synergien besser zu nutzen und eine echte 360-Grad-Customer-Experience zu schaffen.

Bei Ihrem Antritt kündigte Bechtle an, die Marktpositionierung als IT-Partner von KMUs und Enterprise-Kunden sowie dem Public Sector in der Schweiz weiter auszubauen und auch künftig stärker als der Markt wachsen zu wollen. Wie viel näher sind Sie diesen Zielen bereits gekommen?

Ob wir unser Ziel, stärker als der Markt zu wachsen, erreichen, wird sich an den Ergebnissen messen lassen. Ich bin jedoch überzeugt, dass wir heute gut dafür aufgestellt sind. Wir wollen neue Potenziale für unsere Kunden erschliessen. Wenn wir Cloud, Security, KI und Services intelligent kombinieren, dann kann unser Wachstum höher ausfallen als das des Gesamtmarktes. Entscheidend wird es sein, wie konsequent wir unsere Stärken gemeinsam ausspielen.

Welche Geschäftsfelder werden Bechtle in den kommenden Jahren am stärksten prägen?

Die grossen Wachstumsfelder sind die bekannten Themen: digitale Souveränität, Cybersecurity, Smart IoT und ganzheitliche Lifecycle-Services. Gleichzeitig sehen wir Nachhaltigkeit nicht mehr als separates Thema an; stattdessen wird sie zu einem selbstverständlichen Bestandteil jeder Kundenlösung.

Wie gross ist das KI-Geschäft von Bechtle in der Schweiz heute wirklich – also bezahlte Kundenprojekte und nicht nur Machbar­keitsnachweise?

Die Zeit der KI-Experimente geht zu Ende. Wir sehen heute immer mehr produktive Kundenprojekte mit messbarem Geschäftsnutzen. KI entwickelt sich vom Spezial­thema zur Basistechnologie und wird künftig zum Bestandteil nahezu jeder modernen IT-Lösung sein.

Ist digitale Souveränität derzeit ein echtes Kundenbedürfnis – oder vor allem ein gutes Verkaufsargument?

Digitale Souveränität ist kein Schlagwort, sondern ein reales Kundenbedürfnis. Es geht nicht darum, bestehende Abhängigkeiten von heute auf morgen aufzulösen, sondern darum, Kunden schrittweise mehr Kontrolle über ihre Daten, ihre Prozesse und ihre technologische Zukunft zu geben.

Was ist für Sie persönlich eine gute Führungskraft – und was haben Sie selbst über die Jahre erst lernen müssen?

Für mich zeichnet sich eine gute Führungskraft heute nicht mehr durch «Command and Control» aus, sondern dadurch, die besten Rahmenbedingungen zu schaffen und dem Team den Rücken freizuhalten. Es geht darum, Stärken zu erkennen, klare Ziele zu setzen und dann Vertrauen zu schenken. Bei Bechtle, wo Partnerschaft und der Mensch im Mittelpunkt stehen, muss eine Führungskraft nah am Markt und nah am Team sein.

Was möchten Sie bei Bechtle in der Schweiz in den nächsten drei Jahren konkret bewegen?

Wir möchten ein verlässlicher, zukunftsstarker Transformations- und IT-Partner sein. Bechtle ist als IT-Zukunftspartner tief im Schweizer Markt verankert. Mein Ziel für die nächsten drei Jahre ist es, unsere Kunden – vom KMU über den gehobenen Mittelstand bis hin zu Grossunternehmen und dem Public Sector – genau dort abzuholen, wo sie im technologischen Wandel stehen. Ob Cloud, Cybersecurity oder die sinnvolle Integration von KI: Wir übersetzen komplexe Technologie in handfeste, funktionierende Lösungen für den Geschäftsalltag. Dafür brauchen wir genau die Talente, die unsere Unternehmenskultur und unsere Werte teilen. Und intern geht es mir vor allem darum, unser starkes Fundament zu bewahren und gleichzeitig die Zusammenarbeit über die Schweizer Standorte hinweg weiter zu vertiefen. Bei uns zählen Verlässlichkeit und Teamarbeit – das will ich konsequent fördern.

Was tun Sie, wenn Sie einmal nicht über IT, KI und Strategie nachdenken wollen?

Kochen ist meine Leidenschaft. Wenn der Kopf voller Strategiepapiere ist, stehe ich am liebsten in der Küche. Ich liebe es, für meine Frau und meine Gäste aufwendige Menüs zu zaubern. Das ist für mich pure Entspannung, weil es kreativ und ein wunderbarer Ausgleich zur digitalen Welt ist. Dann ist da noch das Segeln und Skifahren. Dabei bekomme ich den Kopf genauso frei wie bei jeder Wind-und-Wetter-Runde mit unserem Hund. Diese Mischung aus Kreativität in der Küche, Zeit auf dem See und in der Natur erdet mich perfekt und liefert die nötige Energie für meine Aufgaben.

Zur Person

Martin Kull ist seit Oktober 2025 Vice President Switzerland bei Bechtle. Zuvor war er acht Jahre bei Orange Business tätig – zunächst als Country Manager Schweiz und ab 2022 als Managing Director DACH und Osteuropa. Er verfügt über langjährige Führungserfahrung in der IT- und Telekommunikationsbranche. Privat kocht, segelt und fährt er gerne Ski.
Quelle: Bechtle