Crayon-CEO Rolf Stadler im Interview

Warum fast jeder zu viel zahlt für sein SAP

Uhr | Aktualisiert
von Coen Kaat

Ende 2015 hat Rolf Stadler eine Schweizer Niederlassung des norwegischen Softwarespezialisten Crayon gegründet. Statt Lizenzen zu verkaufen, will er mit seinem Team jedoch die Lizenzverträge seiner Kunden optimieren. Im Interview sagt er, warum ihn das nicht gerade zum Darling der Hersteller und anderer Reseller macht.

Rolf Stadler, CEO und Verwaltungsrat, Crayon Schweiz. (Source: Netzmedien)
Rolf Stadler, CEO und Verwaltungsrat, Crayon Schweiz. (Source: Netzmedien)

In den letzten Jahren hat Crayon immer wieder verkündet, neue Mitarbeiter einzustellen. Wie gross ist das Schweizer Team von Crayon zurzeit?

Rolf Stadler: Wir sind aktuell 23 Mitarbeiter. Bis Ende des Jahres will ich unser Team aber noch auf 25 Personen vergrössern.

 

Gab es keine Abgänge?

Doch, es gab ein paar Abgänge. Einer verliess uns etwa während der Probezeit, weil er den Verkauf von Lizenzen vermisste. Aber dafür ist die Probezeit ja da. Diese Stellen will ich nun wieder aufstocken und bin gerade dabei, Interviews mit Bewerbern zu führen.

 

In welchen Bereichen suchen Sie derzeit nach Mitarbeitern?

Ich suche nach neuen Mitarbeitern in den Bereichen Marketing, Operations und Sales. Da will ich zusätzlich aufstocken und nicht nur die Mitarbeiter, die gegangen sind, ersetzen. Ich will aber auch die Bereiche Software Asset Management und Cloud Analytics mit neuen Consultants verstärken.

 

Ihr aktuelles Büro bietet nur 14 Personen Platz. Wie können 23 Personen hier arbeiten?

Es war von Anfang an unser Konzept, dass nicht jeder Mitarbeiter einen festen Arbeitsplatz hat. Die Mitarbeiter sind ganz einfach ausgerüstet: Jeder hat einen Laptop und ein Headset. Keine Telefone, denn wir regeln alles über Skype. Wer ins Büro kommt, schnappt sich einfach einen freien Arbeitsplatz und ist sogleich eingerichtet.

 

Und wer zu spät kommt arbeitet auf dem Boden?

Nein, viele Mitarbeiter machen Homeoffice, und unsere Sales und Consultants sind in der Regel eh bei den Kunden und nicht im Büro. Die Mitarbeiter mussten sich zwar zuerst daran gewöhnen. Aber jetzt ziehen sie diese Flexibilität vor. Natürlich hat aber auch dieser Ansatz nicht nur Vorteile.

 

Zum Beispiel?

Statt zu reden, telefoniert man mehr mit den Mitarbeitern. Ausserdem kann ich die Mitarbeiter auch nicht kontrollieren, wenn sie daheim sind. Die Zusammenarbeit im Team basiert daher zu 100 Prozent auf Vertrauen. Vertrauen in die Mitarbeiter und in unser Arbeitsmodell. Damit das funktioniert, brauche ich die richtigen Leute.

 

Was macht einen idealen Crayon-Mitarbeiter aus?

Nicht jeder kann im Homeoffice arbeiten. Vielleicht liegt das an den Begebenheiten daheim. Vielleicht aber auch, weil sie denken: «Ich könnte ja noch rasch abwaschen und noch dieses und jenes erledigen.» Aber genau das geht eben nicht. Man muss sich wirklich unter Kontrolle haben, sonst ist Homeoffice kein Thema. Dennoch bleibt auch in einem so selbstständigen Team wie hier der persönliche Kontakt wichtig. Darum treffen wir uns mindestens ein Mal im Monat für unser monatliches Meeting.

 

Ich kann mir vorstellen, dass das Büro dann aus allen Nähten platzt.

Wenn alle Mitarbeiter in Altdorf sind, ist hier wirklich die Hölle los. Nicht nur wegen der Arbeitsplätze. Auch unser Sitzungsraum bietet nicht genug Platz. Im Gang haben wir eine Kinobestuhlung eingerichtet, sodass die Mitarbeiter wenigstens dort einen Platz zum Arbeiten haben. Unsere Geschäfte laufen aber so gut, dass wir von Norwegen den Input erhielten, in mehr Ressourcen zu investieren. Jetzt haben wir das obere Stockwerk dazugemietet und richten dieses nun ein. Das gibt uns Raum für weitere 16 Mitarbeiter. Mit den 16 zusätzlichen Plätzen haben wir total 30 Plätze hier. Also mehr als genug für alle Mitarbeiter.

 

Wollen Sie weg vom Homeoffice-Ansatz?

Nein, ich will am Homeoffice festhalten. Meine Mitarbeiter sollen weiterhin draussen bleiben – draussen bei den Kunden. Aber jeder soll zumindest die Möglichkeit haben, hier zu arbeiten. Vor allem an den Tagen, an denen alle im Büro sind. So ist mein Team am erfolgreichsten.

 

Wie sehen Ihre weiteren Wachstumspläne aus?

Bis 2021 will ich 30 Mitarbeiter haben. Darum rechne ich auch mit 30 Arbeitsplätzen. In zwei Jahren könnte es also schon wieder knapp werden. Aber diese Pläne können sich auch sehr schnell wieder ändern, je nachdem wie gut die Geschäfte laufen.

 

Wie laufen die Geschäfte derzeit?

Als wir Ende 2015 in der Schweiz loslegten, waren wir mit einem Bauchladen voller Cloud-Services unterwegs. Aber wir merkten rasch, dass der Markt uns nicht so recht einordnen konnte. Viele nahmen uns als einen weiteren Software-Reseller wahr. Also mussten wir uns fokussieren. Dabei orientierten wir uns stets nach an dem einfachen Motto: Will it make our boat go faster? Dieser Spruch steht bei uns in jedem Raum. Wir beschränkten uns auf gewisse Services in der Optimierung, Compliance und Continuity. Das personelle Wachstum zeigt, dass wir so sehr erfolgreich unterwegs waren. Weil wir mittlerweile so gewachsen sind, verfügen wir nun über die Ressourcen, um unser Portfolio wieder etwas breiter zu machen. Der Fokus bleibt aber nach wie vor auf dem Bereich Software Asset Management, der Optimierung von Lizenzverträgen.

 

Wie gehen Sie da vor?

Zunächst prüfen wir die Strategie unseres Kunden und wie er diese umsetzen will. In Workshops wollen wir definieren, was er überhaupt braucht, und was er wann einzusetzen plant. Zu diesem Zeitpunkt spricht noch niemand von Lizenzen. Erst anhand der Strategie überlegen wir uns, wie der Lizenzvertrag aussehen sollte. Wir zeigen auch andere Optionen auf, denn vielleicht passt ja ein anderer Hersteller besser. Irgendetwas finden wir immer. Im Vergleich zu den bestehenden Lizenzverträgen liegen die von uns vorgeschlagenen Modelle preislich stets deutlich darunter.

 

Wie viel Sparpotenzial bieten die Lizenzverträge in der Schweiz?

Im vergangenen Jahr konnten wir im Durchschnitt ein Sparpotenzial von etwa 36 Prozent aufzeigen. Das unterscheidet uns von den Unternehmen, die für gewöhnlich als unsere Mitbewerber angesehen werden: die ­Licensing Solution Partner (LSP), die nur Lizenzen verkaufen wollen. Diese Software-Reseller wie auch die Hersteller sind aber nicht wirklich daran interessiert, die Verträge zu optimieren. Statt dem Kunden das zu verkaufen, was sie wirklich brauchen, wollen sie ihm möglichst viel verkaufen.

 

Anfang des Jahres kündigten Sie eine Partnerschaft mit ITPC an. Welches Potenzial sehen Sie für Lizenzoptimierungen im SAP-Umfeld?

Da gibt es ein riesiges Sparpotenzial. Fast jeder Kunde zahlt zu viel für sein SAP. Oft ist der Kunde am Ende des Monats zufrieden, weil er eine Rechnung erhält und es kein Audit gibt. Wir sehen aber, dass vieles falsch zusammengezählt oder doppelt gezahlt wird. Aber es ist wichtig, zu verstehen, dass wir keine SAP-Lizenzen verkaufen. Das können wir auch gar nicht. Wir optimieren nur die Lizenzverträge und stellen dabei sicher, dass der Kunde weiterhin compliant bleibt. Das bestätigen wir ihm auch. Den technischen Teil wickelt ITPC ab.

 

Wie reagieren die Hersteller auf diese Dienst­leistungen?

Weil wir uns einmischen, sind wir nicht gerade der Darling der Hersteller. Und weil sie uns nicht mögen, kommt es auch immer wieder zu Diskussionen. Manche Hersteller sind aber schwieriger als andere. Microsoft freut sich zum Teil sogar über unsere Dienste. Denn so weiss Microsoft, dass der Kunde, wenn er etwa in die Cloud will, dies sehr bewusst tut und nicht, weil er fälschlicherweise davon ausgeht, er könne so Geld sparen. Bei Microsoft kann man auch relativ einfach auf ein anderes Lizenzmodell wechseln. Bei SAP hingegen muss man immer alles verhandeln. Denn das Unternehmen will nicht, dass seine Verträge kleiner werden.

 

Inwiefern sehen Sie sich auch in einem asymmetrischen Konkurrenzverhältnis zu den Herstellern?

Oft sind es tatsächlich die Hersteller, die mit uns konkurrieren. Wir hatten zwei Kunden, für die wir die Microsoft-Lizenzen optimierten. Da ging es um wirklich viel Geld. Der eine hätte mit unserem Diensten rund 700 000 Franke sparen können – der andere über eine Million. Aber dann schaltete sich Microsoft ein, schraubte selbst an den Verträgen und gab noch ein paar Rabatte. Microsofts Angebot lag letztlich 2000 Franken unter dem von uns vorgeschlagenen Lizenzmodell. Die Hersteller wissen eben schon, was wir machen und unterbieten das einfach.

 

Ist das nicht durchaus im Sinne des Kunden?

Beides hat seine Vor- und Nachteile. In solchen Fällen geben die Hersteller zum Teil sehr knappe Deadlines. Manchmal haben die Kunden nur bis zum Folgetag Zeit, zu unterschreiben, andernfalls ist das Angebot vom Tisch. Die Kunden kommen dadurch extrem unter Druck und unterschreiben oft den vom Hersteller angebotenen Vertrag. Der Kunde hat dann aber einfach denselben Vertrag wie vorher – nur zu einem besseren Preis. Das heisst, er hat noch immer unzählige Lizenzen, die er gar nicht nutzt. Wir können dem Kunden nur das Sparpotenzial aufzeigen. Er muss auch willens sein, sich das anzusehen. Einer der beiden Kunden entschied sich jedoch für den neuen Vertrag von Microsoft.

 

Liegt Ihr Fokus mehr darauf, dass Ihre Kunden die richtigen Lizenzen haben, oder dass sie nicht zu viel dafür zahlen?

Wenn es nur ums Geld geht, ist Optimierung ganz einfach. Dann muss man nur einzelne Punkte aus dem Vertrag mit dem Hersteller streichen. Dann zahlt der Kunde weniger. Aber das würde sich irgendwann rächen. Wir wollen den Kunden das Gesamtbild aufzeigen, daher ist uns beides wichtig. Der Kunde soll nicht weniger Geld ausgeben, sondern lediglich für das Geld ausgeben, was er wirklich braucht. Wenn wir dem Kunden nur das günstigste Angebot zeigen, bieten wir ihm keinen Mehrwert.

 

Was sind die typischen Fehler, die Kunden bei ihren Lizenzverträgen machen?

Ich sehe immer wieder Firmen, die Software auf Vorrat lizenzieren, weil sie diese irgendwann mal einsetzen wollen. Diese Firmen werden wohl von den tollen Rabatten der Hersteller und Software-Reseller geködert. Aber profitieren tun sie davon nicht. Bei vielen Projekten geht es auch mehr um eine Risikoverminderung statt um eine Optimierung. Bei vielen Unternehmen besteht ein latentes Risiko falscher Lizenzierungen. Diese könnten auch kleineren Kunden bei einem Audit schnell Millionenbeträge kosten.

 

Von welchen Risiken sprechen wir?

Bei einem mir bekannten Fall ging es um eine potenzielle Unterlizenzierung von rund 30 Millionen Franken. Das lag aber nicht daran, dass der Kunde die eingesetzten Lösungen vergass, zu lizenzieren. Sondern weil der Kunde Lösungen im Einsatz hatte, die je nach Einstellung plötzlich verlangen, dass man die ganze Umgebung lizenziert. Ein Häkchen an der falschen Stelle kann also sehr schnell sehr teuer werden. Wenn wir den Kunden beraten können, bevor es zu einem Audit kommt, können wir seine Lizenzen vorher noch optimieren. Aber wenn der Hersteller anklopft und nachfragt, dann ist es vorbei.

 

Warum optimiert nicht schon der LSP die Verträge der Kunden, wenn so viel auf dem Spiel steht?

Das fragen mich die Kunden oft. Warum macht mein LSP das nicht? Oft sagen die Reseller nebenbei schon, wo der Kunde etwas einsparen könnte. Aber sie ermutigen ihn zugleich, dies abzulehnen. An mangelnder Expertise liegt es also nicht. Ihr Fokus liegt schlicht woanders. Software-Reseller verdienen ihr Geld nur über die Margen der verkauften Lösungen. Dann zählt natürlich jeder Franken. Aber dann kann es auch nicht in seinem Interesse liegen, weniger zu verkaufen.

 

Also sind Sie auch in den Augen der Reseller nicht gerade ihr Darling?

Nein, die haben uns auch nicht so gern. Wir hatten schon Kunden, die nach unserem Service von ihrem LSP kontaktiert wurden. Das von uns aufgesetzte Lizenzmodell stimme so nicht. Die dementierten das absichtlich. Danach mussten wir dem Kunden anhand der Original­dokumentation des Herstellers beweisen, dass wir Recht hatten. Wir garantieren die Compliance bei jedem Kunden. Aber die sind dann natürlich schon extrem verunsichert.

 

Und wie verdienen Sie Ihr Geld?

Wir zeigen dem Kunden auf, wo er Geld sparen kann. Und für diesen Service verlangen wir eine Gebühr. Wenn der Kunde aber nicht mindestens doppelt so viel einspart, wie er uns zahlt, halbieren wir die Gebühr. Dazu kam es jedoch noch nie. Bei anderen Kunden, die kein Budget haben, berechnen wir die Gebühr manchmal auch anhand eines Prozentsatzes der Einsparungen, die wir ihnen ermöglichen. Die Kunden finden das zunächst immer super. Aber oft sparen sie dank uns so viel, dass sie doch lieber den fixen Preis zahlen, weil der viel tiefer ist. Bisher sparten unsere Kunden in der Regel das Vierfache von dem, was sie uns zahlten. Die Kunden bedanken sich darum auch immer, wenn sie unsere Rechnung bezahlen. Leider geht oft ein grosser Teil der Einsparungen an die LSPs statt an die Kunden.

 

Wie meinen Sie das?

Wir zeigen dem Kunden, wo er was sparen kann. Der Kunde geht dann zu seinem Reseller und wickelt mit ihm den neuen Vertrag ab. Dieser knallt aber auf den Vertrag natürlich noch seine Marge von 10 Prozent drauf. Wir hätten dem Kunden diese Lizenzen hingegen ohne Margen verkaufen können, da wir ja eine Gebühr für unsere Dienstleistungen verlangen.

 

Sie verkaufen also auch Lizenzen.

Wir verkaufen zwar Lizenzen, aber es ist nicht unser Kerngeschäft und wir akquirieren keine Kunden darüber. Wir haben auch schon Anfragen von Unternehmen dankend abgelehnt, wenn sie lediglich neue Lizenzen wollten. Wer nur einen Preisvergleich will, ist bei uns an der falschen Adresse. Alle Kunden nutzen zuerst unsere Services, bevor sie irgendwelche Lizenzen über uns erwerben.

 

Warum verkaufen Sie überhaupt Lizenzen?

Wenn wir die Lizenzen verkaufen, können wir auch die Verträge der Kunden verwalten. Weil wir dann auch gewisse Admin-Rechte haben, können wir noch viel tiefer in die Verträge hineinsehen. Ausserdem können wir falls nötig selbst beim Hersteller eskalieren. So hat der Kunde einen klaren Mehrwert. Wir können ihm auch zusätzliche Dienstleistungen anbieten, wenn er die Lizenzen über Crayon kauft. Und auch für uns lohnt es sich, weil es uns eine gewisse Kundenbindung bietet.

 

Was sind das für zusätzliche Dienstleistungen?

Wenn der Kunde seine Software über uns kauft, können wir ihm etwa einen Teil der Einkaufsarbeit abnehmen. Wir holen Offerten ein und führen Benchmark-Tests durch. Anschliessend zeigen und kommentieren wir dem Kunden offen, was seine Optionen sind. Wir zeigen ihm die Einkaufspreise ohne Margen. Denn er zahlt dafür eine pro Deal vereinbarte Servicegebühr. Auch nach dem Kauf können wir ihn weiter unterstützen: Wir verwalten seine Verträge und weisen ihn etwa proaktiv darauf hin, wenn er seine Lizenzen erneuern muss. So verliert er kein Geld wie viele andere Firmen.

 

Firmen verlieren Geld, wenn Sie ihre Lizenzen erneuern?

Für viele Unternehmen ist es ein gewaltiger Stress, wenn sie Ende des Monats feststellen, dass sie jetzt ihre Lizenzen erneuern müssen. Hersteller und Reseller können dann mehr oder weniger verlangen, was sie wollen. Denn sie wissen, dass der Kunde die Lösung nicht einfach so ablösen oder zu einem anderen Hersteller wechseln kann. Wenn wir ihn aber drei Monate im Voraus darauf hinweisen, kann er sich aktiv nach einer Alternative umsehen und diese auch noch testen. So hat er die Zeit, sich nicht nur zu fragen, was die beste Option ist, sondern auch, ob er die Lösung überhaupt noch braucht.

 

Wie sieht das Verhältnis zwischen Lizenzverkauf und Lizenzoptimierung beim Umsatz aus?

Im Vergleich zu den Preisen der Lizenzen ist unsere Servicegebühr sehr bescheiden. Bei Lizenzverträgen geht es ja um Millionenbeträge. Daher macht das Lizenzgeschäft auch bei uns einen grossen Teil des Umsatzes aus.

 

Was unterscheidet Sie dann von einem LSP?

Unser Vorteil ist, dass wir nicht auf den Verkauf von Lizenzen angewiesen sind. So können wir offen und neutral an ein Porjekt herangehen. Wir helfen bei den Verhandlungen, setzen aber das um, was der Kunde will. Und wenn er die Lizenzen über uns abwickeln will, ist das umso besser.

 

Wie lautet Ihre persönliche Botschaft an den Channel?

Grundsätzlich hat jeder das Potenzial, bei seinen Verträgen Geld zu sparen. Wer das nicht sieht, sollte anfangen, zu hinterfragen. Habe ich die richtigen Lizenzen? Oder habe ich zu viele? Lizenziere ich unnötig auf Vorrat? Oder lizenziere ich wirklich nur das, was ich brauche? Vielleicht sollte man auch die Motivationen seiner Partner hinterfragen. Jedes Unternehmen muss Geld verdienen. Aber womit verdient mein Partner sein Geld? Mit der Dienstleistung und dem Mehrwert, den er mir erbringt oder mit der Marge? Und natürlich die wichtigste Frage von allen: Will it make our boat go faster?

Webcode
DPF8_135456

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