Wie der neue CEO Aveniq zu neuen Geschäftsfeldern führen will

Tom Kleiber, CEO, Aveniq. (Source: Netzmedien)

Tom Kleiber, CEO, Aveniq. (Source: Netzmedien)

Sie sind nun 100 Tage als CEO von Aveniq tätig – was war Ihr Highlight in dieser Zeit?

Tom Kleiber: Nur ein Highlight zu nennen, ist schwierig, weil es ganz viele gab. Dazu zähle ich auch die Art und Weise, wie ich gestartet bin. So habe ich das nämlich noch nie gemacht. Mein Ziel war es, sehr schnell eine Verbindung zu den Führungskräften innerhalb des Unternehmens zu schaffen. Also führte ich in den vergangenen rund 100 Tagen 65 Gespräche mit sämtlichen Führungskräften von Aveniq. Ein tolles Erlebnis. Und so kann man schnell andocken. Zur gleichen Zeit besuchte ich sehr viele unserer Kunden, um diese ebenfalls kennenzulernen. Somit habe ich bereits eine sehr gute Vorstellung davon, wie Aveniq nach aussen wahrgenommen wird.

Was war das Überraschendste, das Sie in diesen Gesprächen gehört haben?

Wenn man sich die jüngste Geschichte von Aveniq anschaut, ist das eine bewegte Geschichte. In den vergangenen Jahren musste das Unternehmen schwierige Entscheidungen treffen und auch vieles konsolidieren. Ich hatte mich deshalb darauf vorbereitet, auf Unsicherheiten zu stossen und dass man an der Unternehmenskultur arbeiten muss. Ich war aber positiv überrascht davon, wie stabil diese Kultur ist. Die Mitarbeitenden sind motiviert und die Führungskräfte schauen immer vorwärts. Diese Einschätzung wurde im März bestätigt, als wir erstmals die Great-Place-to-Work-Zertifizierung erhalten haben.

Auf welche Entscheidung oder Leistung in diesen ersten ­Monaten sind Sie besonders stolz?

Wenn es darum geht, eine Leistung hervorzuheben, die es wert ist, in diesem Interview unter dem Titel "Darauf bin ich stolz" abgedruckt zu werden, muss ich sagen: So weit bin ich noch nicht. Dafür habe ich zu hohe Ansprüche an mich selbst. Wirklich stolz bin ich hingegen darauf, Teil dieses Unternehmens und dieser tollen Kultur zu sein.

Was war das grösste Fettnäpfchen, in das Sie getreten sind, und was konnten Sie dadurch lernen?

Ich weiss nicht, ob es etwas in der Art gab. Eigentlich wäre ich froh, es hätte ein paar gegeben, denn, wie Sie sagen, sind das immer Möglichkeiten, etwas zu lernen. Als ich bei Aveniq anfing, habe ich wirklich exzessiv zugehört. Sich so ein Bild vom Unternehmen zu machen, kostet viel Energie und Zeit. Dadurch habe ich in den ersten Wochen weniger aktiv gehandelt, was wiederum auch bedeutet, dass man weniger Gefahr läuft, in Fettnäpfchen zu treten.

Bevor Sie zu Aveniq gewechselt sind, haben Sie über fünf Jahre lang die Stiftung Switch geleitet. Was hat Sie dazu bewogen, zu Aveniq zu wechseln?

Switch ist eine Stiftung für Schweizer Hochschulen – also eigentlich eine Digitalisierungsagentur für unsere Forschung und Lehre. Ich fand es fantastisch, als Manager nicht einfach nur für Wachstum zu sorgen, sondern gleichzeitig auch an etwas Grösserem und Wichtigerem mitzuwirken. Eine vergleichbare Sinnhaftigkeit spüre ich auch bei Aveniq.

Woher kommt diese Sinnhaftigkeit?

Aveniq ist natürlich keine Stiftung. Aber die Firma ist im Besitz einer lokal verwurzelten Unternehmerfamilie mit einem sehr starken Bezug und Commitment zur Schweiz. Aveniq kommt historisch aus dem Bereich der Elektrizitätswerke – die Wurzeln reichen zurück zur Axpo. Somit kennen wir uns mit dem sicheren Betrieb von kritischen Infrastrukturen aus. Im Kontext der digitalen Souveränität ist dies derzeit ein ganz wichtiges Thema. Aveniq kann einen wirklich relevanten Beitrag dazu leisten, dass wir in der Schweiz die kritischen Infrastrukturen haben, die wir brauchen. Das ist es, was mich inspiriert, und für dieses Ziel möchte ich arbeiten.

Wie unterscheidet sich das Führen einer Stiftung vom Leiten eines Unternehmens?

Das kommt natürlich auch ein wenig darauf an, wofür eine Stiftung da ist. Switch funktioniert mehr wie eine Firma als wie ein Hilfswerk. Switch erbringt Leistungen und verkauft diese, Hochschulen wiederum zahlen für sie. Der Unterschied zu einer Firma ist, dass Switch den Kunden, also den Hochschulen, gehört. Folglich reden diese auch mit, wenn es um das Angebot und das Pricing geht. Man hat also ein ganz anderes Verständnis von seinen Kunden und arbeitet entsprechend anders mit diesen zusammen.

Die Ankündigung, dass Sie die Führung von Aveniq übernehmen, erfolgte bereits im Juni 2025 – rund ein halbes Jahr, bevor Sie die Stelle antraten. Weshalb die lange Vorlaufzeit?

Kündigungsfristen und dergleichen; aber das ist nur die halbe Wahrheit. Bei Switch haben wir in der ersten Jahreshälfte 2025 einen relativ intensiven Strategieentwicklungsprozess finalisiert. Es war mir wichtig, diesen Prozess, den ich angestossen hatte, zu Ende zu führen und auch noch zur Verfügung zu stehen, wenn es um den Start der Umsetzung geht.

In der Mitteilung zu Ihrem Wechsel erwähnt Verwaltungsratspräsident Stephan Wintsch, dass Sie "das Unternehmen strategisch in den kommenden Jahren auf die nächste Ebene führen" werden. Was ist die "nächste Ebene"?

Das müssten Sie eigentlich ihn fragen (lacht). Die Marke Aveniq ist ja noch nicht so alt und in den vergangenen Jahren war das Unternehmen aufgrund der Konsolidierungen stark mit sich selbst beschäftigt. Infolgedessen hat sich Aveniq im Markt unter Wert verkauft; wir können aber noch so viel mehr leisten. Für mich bedeutet dies nun, das Kerngeschäft, bestehend aus dem Betrieb von Infrastrukturen, SLA-Geschäften und Outsourcing, gezielt auszubauen. Gleichzeitig will ich die Firma neu aufstellen und auch ausserhalb des Kerngeschäfts, in dem wir bereits stark sind, neue Geschäftsfelder aufbauen. Hier orientiere ich mich an Fähigkeiten, die wir intern schon haben, aber die noch nicht strategisch richtig aufgestellt sind.

Es ist ziemlich genau ein Jahr her, dass Aveniq angekündigt hat, sich eben mehr auf die eigenen Kernkompetenzen und Wachstumsbereiche zu fokussieren. Trägt diese Fokussierung also bereits Früchte?

Das hängt davon ab, was man unter Früchten versteht. Die schönen grossen Früchte kommen erst noch. Aber die Massnahmen, die Aveniq im Vorjahr und davor umgesetzt hat, waren leider notwendig. Sie gaben dem Unternehmen mehr Luft und Raum, sich um die wesentlichen Dinge zu kümmern. Davor war das Unternehmen zu breit aufgestellt. Diese Breite resultierte daraus, dass verschiedene Firmen zusammengeführt wurden. Nun ist die Zeit gekommen, uns auf Zukunftsthemen zu konzentrieren und diese zu entwickeln.

Im Rahmen dieser Fokussierung musste Aveniq damals einen Teil der Belegschaft entlassen – allerdings mit dem Versprechen, dass es in diesen Wachstumsbereichen neue Stellen schaffen werde. Ist das Unternehmen schon an diesem Punkt angekommen?

Im Bereich Security wachsen wir bereits. In den anderen Bereichen geht es im Jahr 2026 noch um die Festigung und Ausrichtung, bevor wir dann ausbauen werden.

Welche Felder sind das?

Ich habe derzeit zwei Themen im Blick. Das erste ist, wie gesagt, Cybersecurity. Hier ist Aveniq bereits sehr stark, weil wir unseren eigenen Betrieb – gerade für kritische Infrastrukturen – gut schützen müssen. Und das zweite ist der Bereich Consulting und Professional Services. Wie ich in Gesprächen mit Kunden erfahren habe, möchten sie, dass wir sie viel aktiver an die Hand nehmen und die Zukunft mit ihnen planen. Das bedingt Consulting-Kompetenz, Projektleitung und Professional Services. Diesen Bereich wollen wir in den kommenden Jahren weiter ausbauen. Dann sehe ich auch KI als strategisches Thema für Aveniq. Das ist aber nicht ein einzelnes Themenfeld, sondern wird in der zukünftigen Strategie eine übergeordnete Rolle spielen.

Wie wollen Sie die Strategie für Aveniq prägen?

Ich halte es nur bedingt für richtig, wenn man als Führungskraft in eine Firma kommt und das Gefühl hat, nach drei Monaten kann man der Firma seine Strategie aufdrücken und dann ist es gut. Eine Strategie sollte vielmehr Alignment schaffen und die verschiedenen Bereiche synchronisieren.

Wie meinen Sie das?

Strategieprozesse müssten eigentlich so geführt werden, dass man am Schluss gar kein Papier mehr braucht, weil alle verstehen, wohin es geht und was es dafür braucht. Deshalb ist es so wichtig, dass man Strategien gemeinsam mit dem Team erstellt. Dieser Prozess ist bei uns noch in einer frühen Phase. Details oder einen Namen für unsere Strategie kann ich also noch nicht nennen.

Können Sie schon sagen, in welche Richtung es gehen soll?

Eine Stossrichtung ist die digitale Souveränität. Dieses Thema beschäftigt uns als Staat und als einzelne Organisationen bereits enorm. Aber ich bin überzeugt, dass wir uns noch intensiver Gedanken dazu machen müssen. Aufgrund unserer Herkunft im Energiesektor und unserer Kompetenzen haben wir eine gewisse Glaubwürdigkeit: Wir können Infrastrukturen so bereitstellen, dass unsere Kunden die Kontrolle über ihre Daten behalten. Das werden wir stärker abbilden in unserer Strategie.

Was unternimmt Aveniq, um selbst digital souverän agieren zu können?

Wir achten natürlich darauf, wo unsere Infrastrukturen stehen und wer darüber wie viel Kontrolle ausüben kann. Das ist einfach; das können wir selbst entscheiden. Ein zweiter Aspekt der digitalen Souveränität wird jedoch oft vergessen: Kompetenzen, Fähigkeiten und Verständnis. Ohne ein tiefes Verständnis von Infrastrukturthemen und digitalen Services kann man sich ja gar nicht vernünftig mit der digitalen Souveränität auseinandersetzen. Deshalb sorgen wir mit Aus- und Weiterbildungen dafür, dass wir über die nötigen Fähigkeiten verfügen. Hier spielt auch die Firmenkultur wieder eine Rolle. Denn die Schulung der Mitarbeitenden nützt nichts, wenn sie nach zwei Jahren das Unternehmen wieder verlassen. Also muss man die Kultur pflegen und dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden – und somit ihr Know-how – bleiben wollen. Entsprechend ist die Unternehmenskultur für uns ein wichtiges Asset.

Hilft Ihnen diese Kultur dabei, neue Fachkräfte zu finden?

Wenn man eine Kultur schaffen kann, die nicht nur das Unternehmen erfolgreich macht, sondern auch die Mitarbeitenden persönlich weiterbringt, so findet man die richtigen Menschen, davon bin ich überzeugt. Die Erfahrungen der vergangenen Monate zeigen glücklicherweise, dass wir hier schon gut aufgestellt sind und gute Mitarbeitende finden können.

Wo wollen Sie Aveniq langfristig hinführen?

Wir müssen uns unbedingt Gedanken dazu machen, wie wir digitale Infrastrukturen und Dienste in diesem Land gestalten. Die digitale Souveränität, gerade auch für das Land und den Wirtschaftsraum, steht und fällt auch mit Fähigkeiten. Das heisst, es braucht in der Schweiz lokal verwurzelte, starke IT-Unternehmen. Aveniq wird dazugehören und einen wichtigen Beitrag leisten zur digitalen Souveränität von kritischen Infrastrukturen in der Schweiz.

Zur Person
Tom Kleiber verfügt über 30 Jahre Erfahrung in der ICT-Branche. Er hatte Führungspositionen bei Microsoft und Alcatel inne und war CEO von Connectis und der Stiftung Switch. Als Ing. FH hat er sich in Wirtschaft, Marketing und angewandter Ethik an der Uni Zürich weitergebildet. Der gebürtige Baselländer lebt mit seiner Familie am Zürichsee und ist leidenschaftlicher Tennisspieler und Pump Foiler.
Quelle: Aveniq